蓝时代
美联航危机本质上不是“超售”引发，而是自家4名员工非要搭机走人，最后将自身权利凌驾于其他4名乘客之上。如果不是自家员工，我是不相信会出现如此暴力。这本质上是一种权力寻租。
不过，今天想聊一个话题，姑且当成超售的事来说。我想说，美联航“超售”现象背后，折射出互联网时代的一种反讽。
为什么这么说呢？那是因为，超售在这个时代，原本可以走出粗糙、暴力、不尊重人的方式，给它灌注互联网精神，让它变得亲和，成为一种大数据时代的服务。
很多人说，超售是潜规则。其实是也不是。它是美国航空公司乃至全球航空业习见手段。它最初源于美国经济学家西蒙 (Julian Simon) 1968 年提出的“超售经济学”。
初衷如此这般：鉴于航空公司许多航班常有一定数量的乘客赶不上飞机或改签或不飞，导致空座，航空公司私下就超售对赌。如果最后旅客全登机，超售部分，航空公司就以优惠券或现金置换对等数量的座位。如果没人响应，就加大补偿。正常情况下，连哄带诱惑地会达到目的，有人也有升舱了事的。我就碰到过两次。一次从九寨沟飞浦东，一次从上海飞海外。
这也是航空公司多年来的收益管理策略之一。
我相信，经过近40年的实践，航空公司后台肯定有它的计算模型，一些航班比较适用超售。
但很明显，乘客是不知道自己因为超售而无法登机。这里面就不但隐含非人性的部分，更是隐含技术问题了。
现在互联网业，以及其他许多行业都在强调什么大数据、云计算、人工智能，这个应该是有发挥的空间吧。
先绕一下，考察三种情况：
一、技术上不可行，条件不成熟，属于有心无力。这一点我还真不太相信。现有的ICT相对已成熟，许多行业解决方案，比解决超售难题显得更复杂；
二、技术上可行，但长久以来形成了路径依赖，成了惯性。尤其是利益驱动，很难有强烈的意志去改变。
这一点我有些相信。现实中，超售在航空公司那里，是一种收益管理的范畴。一种模型之下，大致的空座率就像证券化手段，最后以优惠券或者现金体现，有利可图。时间久了，它有什么强烈的动力去改变呢？
三、技术上可行，也有改变的意愿，但有成本或其他阻力，导致没法完全落实。
看上去是有些障碍。我摘一段现成的。它涉及航空业信息化壁垒。航空业整个ICT体系，除了常见的基础设施与内部工作平台如网络设备、机房、服务器、基础软件、OA、各种内部管理软件等之外，还有核心业务系统，比如航班运行控制系统（FOC，Flight Operation Control）和旅客服务系统（PSS，Passenger Service System）。后者大都以购买或租用方式获得。
比如PSS系统包括航空公司的售票网站、手机应用等，也包括了放置在机场的自助服务设备等。 而绝大多数传统大型航空公司的PSS系统都已经老化，技术非常落后，且很复杂，很难立刻全部全面更新升级改造。它直接影响着移动端的智能化程度。
除了这些，还有一些智能化方案，尤其涉及收益管理软件、旅客个性化体验管理系统等，这类就是我们通常所说的数据分析和挖掘系统。
“超售经济学”就属于航空公司的收益管理范畴。看上去，它就是整个ICT体系里比较前沿的智能化部分，里面肯定有它精益的部分，但又不可能实现成为真正的智能化。因为它确实是一种潜规则。明明有意超售，航空公司就不可能明白地说，我就是超售对赌，管理我的收益。这只能是可意会不可言传的部分，大家心知肚明罢了，谁那么傻呢。
乘客糟糕的体验就在于被操弄的情境里。本质上，超售这种收益管理方式，建立在乘客体验牺牲的基础上。
单个乘客可能有赚到的时候，但延续几十年，绝不可能整体呈现为双赢局面。就算一些乘客出于利益选择优惠券或现金补偿，也是建立在自家旅行时间成本损耗上，它带来的不确定性，可能远大于他所得的补偿。当然也不绝对。我说不可能双赢，是说整个群体。超售延续这么多年，口碑已经很烂了。
本质上，即使有人买了票没登机，出现空座，这部分潜在的资源，就算浪费掉，航空公司也不应该将它纳入“收益”。至于最后演变为惯常的超售，然后通过对赌平衡利益，那就更不合理了。这潜在的资源，已经与乘客之间有合同关系，权利已经让度，暂时的使用权本就不属于航空公司。
有没有可能通过大数据、人工智能手段实现双赢呢？我觉得可行，但这一定会打破“超售”概念。航空公司必须回到它的服务基本面来才好。
我们所期望的是，通过技术来实现它的成本优化，而不是通过粗暴的“超售”对赌，实现它本来不应该获得的所谓“收益”。这是两种不同的思维。
从技术手段来说，通过各种移动互联网终端入口，结合LBS等，航空公司是可以提前征询、感知、预判到少量乘客不愿登机、无法登机，或因某些原因需要改签情况的。在互联网平台支撑下，空座的资源就有可能通过更有竞争力的价格兜售，这种收益，我觉得是合理的。而更多时候，它也体现成本控制。
举例来说，在乘客登机前设定一个保险的时限缓冲（能保证退票并让后来者买到），用移动互联网技术向手机端发送征询意见，技术上完全可行。你甚至都可以在我们常用的APP里设立一个入口，至少可覆盖相当一批成熟的移动端用户。当然，很多航空公司与它们的代理机构也都有自己的入口，可以增强覆盖。
相信纯粹从技术面考量，应该不是问题。关键是航空公司能不能去整合，从而实现数据驱动与智能管理，提升体验。
一些自动化设备，尤其打印登机牌的终端，以及一些第三方独立的APP应用，比如航旅纵横、飞常准之类，里面有一些精细化的航班信息，比如选座啦、飞行轨迹啦、天气啦、航班延误情况啦、电子登机牌啦等等，确实都很实用。但这跟超售转换为服务的智能化因素不一样。
刚才提到，大部分航空公司的PSS系统老化了，全部更新很难。
不要觉得这是说着玩。今年1月22日，美联航IT系统出现故障，导致航班运营中断近2小时。美联航CEO Munoz对他的员工说，解决航空业IT基础设施问题不像听起来那么简单。
他说，美联航有两类IT系统：一类很旧但可靠，只是随着技术演进，接入新东西会力不从心；一类很新，但占比不高。有人问他为什么不一次性更新所有，彻底解决。他说，这就像同时更换一辆行驶中的车辆的4个轮胎。除非暂时关闭公司，停止运转，否则不可能实现。
2016年8月，达美航空一次IT故障，导致取消2000个航班，影响多日运营，损失惨重。2015年7月、2016年9月，美联航也曾发生故障，所幸得以很快解决，损失较轻。
这种属于整个体系的顽症，不是一个环节的难题。这种情况下，单纯地更新移动端应用，尤其是大数据挖掘或部分人工智能应用，也许能优化部分体验，但应该不会有助于整个体系的升级。
这种整个行业积重难返的情境，影响着它的技术革新，尤其对全球互联网时代的适应。
在解决这种顽症之前，航空公司的信息化与大数据应用，有的就走偏了。我看到很多报道集中这个领域：航空公司有乘客数据与画像，在飞机上将他们分层，提供差异化服务，“千人千面”，向他们兜售商品。国内某家低价航空公司航班上的员工，简直就是电视购物节目里的大叔。
其实这已是本末倒置的做法，透支着乘客体验。乘客的体验痛点根本不在什么飞机上购物。不要说超售带来的恶行能够消除，你能和蔼可亲地安抚好航班延误时的乘客情绪就已经上天。
航空业是全球化时代的最强悍的管道，每一个机场都是一个关键的全球供应链节点，关涉着人流、商品流、信信息流，以及种种数据的力量。它的信息化隐含的战略价值很高，没有大数据支撑，没有智能化的过程，航空公司的运营不可能得到真正提升。它应该也事关一个国家的竞争力。
美联航超售危机案例里，就透露着美国航空业的一种惰性。每次出差美国，就能感觉到，在效率上，它并不比我天朝先进。有些方面我们也许有后发优势，一些ICT支撑体系没有那么多负担，好像一切都是新的。我相信，它跟中国互联网的崛起共振。这里面也伴随着中国各行业服务意识的提升。人多的地方，矛盾很多，但一个大国，经历过种种悲情之后，一些矛盾、社会压力里面，也会生发合理的解决方案，它比其他国家反而经历了更多的淬炼。
这几年，我们看到中国互联网行业里的O2O化的应用，领先美国等全球市场，就有本土服务意识的提升。我相信，未来它也会在航空业得以体现，这些不必妄自菲薄吧。
我对本地确实有这个自信。一个没有服务意识提升的市场、行业，就算你的技术再先进、大数据再丰富、全球地位再牛，都不太可能真正形成触达人心的方案，融入大众生活。
放在这个互联网时代，美联航的暴力与危机，就是一个巨大的反讽。它折射出美国航空业与互联网业的双方创新压力。如果放在更大的背景下，它也是新旧经济博弈之下、融合遭遇艰困的象征。
最后还是补一句。美联航这次危机，根本就不是什么超售。它就是一次4名内部员工权力寻租，强迫其他4名乘客让出座位、下机，补偿也不高。美联航这个航班过去可能已经习以为常，没有碰到过如此不听话的亚裔乘客，就习惯性的采用美国式的暴力。如果不是4名员工非要上天，我是不相信他们会留下如此不堪行径。无非就是利益与权力的置换，中间夹杂着种种歧视。
作者 王如晨
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