为什么中国企业学不了GE,中国企业家学不会韦尔奇?

3月1日,通用电气(GE)前董事长兼CEO杰克·韦尔奇去世。说句毫不谦虚的话,韦尔奇开创了一个管理为王的时代,他也因此被誉为“全球第一CEO”。

1980年12月,韦尔奇就任的时候,年仅45岁,是GE公司历史上最年轻的CEO。

这是一家定义了“美国时代”的公司,它的创始人是伟大的发明家托马斯·爱迪生,也是最负盛名的股票指数“道琼斯工业指数”中的创始公司。

这家公司一向业绩良好,奉行从内部提拔人才乃至CEO,以至于公司在长达92年的时间里才换了8任CEO。

而韦尔奇并没有选择一条循规蹈矩的道路,他给GE制定了“数一数二”原则:凡是不能够在自己所在行业做到前两名的业务,他会毫不犹豫地将其出售,同时收购那些能够让GE做到前两名的业务。

在韦尔奇担任CEO的前几年,累计有多达20万名员工离开了GE,他也赢得了“中子杰克”的绰号,意思是能够做到在办公室完整无损的情况下,将其中的员工清理得一个都不剩。

1989年,韦尔奇又发起了“群策群力”活动。每一次活动中,来自GE各个层次的40-100名员工都会举行为期3天的非正式闲谈。首先,上司以回顾业务的方式把问题提出来,安排好议事日程之后就离开会场。员工则被分成多个小组,在商学院教授和咨询顾问的帮助下,讨论问题的各个方面。

最后,上司再回到会场,听取各个小组提出的解决方法,有且只有三个选择:当场接受,当场拒绝,要求更多信息。如果是要求更多信息的话,他必须制定一个小组负责,并制定做出决定的最后期限。

通过“群策群力”,韦尔奇摧毁了部门和员工之间的高墙,重建了员工与管理层之间的信任关系。

随后,在1995年,韦尔奇又发起了“六西格玛”运动,将领导者、管理者和普通员工的工作,都与质量挂上钩。

经过了破坏、创造、质量三个阶段,韦尔奇重塑了GE,让GE变得更简洁、更灵活。

1981年韦尔奇刚刚担任CEO的时候,GE的营收为272.4亿美元,利润为16.5亿美元,全球员工有44万人。而到了1997年,GE的营收增长到908.4亿美元,利润增长到82亿美元,员工数量却减少到了27万人。此时,GE的市值超过了3000亿美元,仅次于微软。

在老冀看来,当年韦尔奇在企业界的地位就如同现在的乔布斯,中国很多顶级企业家如柳传志、张瑞敏、李东生等,均将韦尔奇作为最主要的学习对象。

2004年6月22-24日,已经从GE功成身退的韦尔奇来到北京和上海,分别与李东生、宁高宁、郭广昌、刘晓光四位企业家做了四场巅峰对话。

当时,老冀去现场聆听了韦尔奇与李东生的对谈,感觉双方的关注点差异很大,很难谈到一起。

2003年底,雄心勃勃的TCL刚刚收购了法国汤姆逊公司的彩电业务,从规模上一下子长成了全球第二。TCL收购的资产包括在全球第一个推出电视和彩电的美国RCA公司。1988年,正是在韦尔奇的“数一数二”战略下,GE将包括RCA在内的消费电子业务卖给了汤姆逊,同时又收购了汤姆逊的医疗器械业务,改善了资产质量。

经过了15年的努力,汤姆逊的彩电业务也是江河日下,只好将其转售给TCL。吃下了汤姆逊彩电业务的TCL其实面对的是一块巨亏的不良资产,因此李东生迫切地想知道如何才能扭亏为盈,他将这个问题抛给了韦尔奇。

谁知道韦尔奇很干脆地答道:“我当时赚不了钱,就把企业卖掉了,我没有任何方法让(彩电)这个业务再赚钱。”

老冀的感觉,就是当时的韦尔奇手里抓着一把好牌,也就有资格用差牌去换更好的组合,而李东生手里全是一把小牌,根本没法做太多的腾挪。当时,老冀把这种感觉写了篇小文章《尴尬的尖峰对话》。

2016年6月,另一位同样有着“韦尔奇情结”的企业家张瑞敏,他执掌的海尔集团以55.8亿美元的代价收购了GE家电业务,以摆脱业绩的增长乏力。此外,张瑞敏去掉万名中层管理者的行为,似乎也与韦尔奇当年的大裁员有些相似。

总之,那些将韦尔奇奉为圭臬的中国企业家,他们经营的企业似乎都没能达到GE在美国的巅峰。

2013年11月,任正非在法国接受六家媒体的采访。当时,《世界报》的Philippe Escande问他:“和你同一代的企业家,很多都以美国的韦尔奇为管理典范,你是否受到他的影响?”

任正非很坦率地答道:“我没有受到他的任何影响,因为我不了解韦尔奇。我们学的方法是IBM的,IBM教会了我们怎么爬树,我们爬到树上就摘到了苹果,我们的老师主要是IBM。”

不过,当时华为的老师IBM也遇到了瓶颈,传统硬件业务遭遇滑坡,云计算业务也没能进入全球前三,沃森等AI新业务也没有得到医疗行业的认可……

实际上,华为最早对IBM的学习可谓是“削足适履”,学到精髓之后开始了自由发挥。当华为学到能够“爬树”并“摘到苹果”的时候,任正非的讲话中已经很少再提IBM这位多年的老师,而是大谈特谈如何学习苹果、Google、亚马逊了。

作者 冀勇庆 微信公众号:老冀说科技

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