新创业文化迅速落地实施:联想中国贡献优异业绩

5月16日,在合肥召开了2018/19财年联想中国群英会,联想执行副总裁兼中国区总裁刘军,面对着上千名全国各大区赶来的一线销售与业务线员工代表,发表了名为“铁军浴火再铸战魂”的主题演讲,总结去年,规划未来,提振整体士气。此时恰好也是刘军回归联想一周年的时间,而这也给此次大会增添了更多意义。

 联想集团执行副总裁兼中国区总裁刘军

 

联想多元化从中国市场开始

 

从去年开始,联想中国不断发布新智能硬件产品,从颇具人气的全球首款视觉识别的智能音箱SmartCast+,到安全可靠的lecco看家宝,再到收获广泛好评的全球首款沉浸式AR游戏装备联想Mirage,联想中国确实在跳出原有的PC藩篱,认认真真地向更广阔的智能天地进军。但与此同时,联想的传统业务也没有放松,作为PC门类的ThinkPad X1 Carbon 2018多次荣获金奖,显示出联想在传统业务上较为坚固的优势基础。

 

从业务层面来说,联想是一家国际化公司,中国市场在联想体系内的规格是与世界其他市场平行的,但联想也将新战略重点放在了中国,这当然是有充分理由的。联想要将产品进行多元化,不仅要造PC,也要造更多的创新智能硬件产品,以为联想向服务转型积聚势能。

 

当今世界上,中国是智能硬件创新环境最好的地方,也是政策环境最为宽松的地方,更重要的是这里还是一个全球最大的智能硬件消费市场,因此从中国市场开始发展多元化智能设备,成功后再将其推至全球,就成了一条最合理的路线了。

 联想智慧零售店

 

服务转型撬动智能物联

 

联想是个硬件设备数据最为丰富的公司,这里面不仅有PC,还有其他很多智能设备,只是还未发展至消费主流的地步。联想中国现在要做的事情,就是把这些短板补上,用丰富的硬件产品线构建一个强大的SIoT智慧物联网络,再从中寻找服务机会,从设备制造商转型为一家SIoT服务商。这条路看上去似乎并不容易,但联想自身所具备的优势条件也并不少,如全球最大PC厂商的市场地位,发展已较为成熟的云服务体系、企业服务体系,久经考验百炼成钢的销售体系等,把这些优势条件集成起来发挥作用,这一目标就不难实现。

 

从服务角度来讲,联想PC市场份额遥遥领先,其中一个重要原因就是,联想拥有业内最完善的服务体系。产品和渠道虽然都很重要,但服务也是非常关键的,优质的服务和售后可以赢得消费者的好口碑,联想正是依托产品、渠道、服务、AI、资本五大核心优势,赋能生态伙伴,构建开放的智能生态体系,利用大数据和AI技术打造智能服务为新生态战略赋能。在智能物联爆发的前夜,联想服务正加速释放价值,行业端是以企业数字化转型为代表的智慧IT服务,消费端是以智能物联网为代表的智慧生活服务,助力企业数字化转型,领跑智能物联网时代。

支撑联想业务转型四大赛道

 

联想中国过去一年在智能物联、智慧渠道、智慧服务、智慧行业这四个赛道上向前奔跑,除了智能物联外,也希望将其他所有业务环节智慧化。就拿归属智慧渠道的联想智慧零售公司天禧传奇来说,开业三个月后进店客流比传统门店提升一倍,转化率提升1.5倍,销售额提升2倍以上,坪效每月则提升30%至40%。这个冉冉上升的独角兽,已接近于将运营经验提纯为模式,对外进行快速复制的阶段了。天禧传奇今年计划通过20家直营店打造模型,升级150家4S店进入智生活体系。

 

智能行业,是联想中国为各行各业提出的智慧化解决方案,目前聚焦于医疗、金融、教育等高市场价值行业。当前中国企业正处于数字化转型大潮期间,有大量的生产部门和公共服务部门需要尽快加入到数字经济中去,而联想中国的智慧行业恰恰给这些机构提供了这样一个契机。联想在前端有设备和解决方案提供给客户,在后端有云服务加以支持,再将智能化作为一条纽带将两者串联起来,可以为企业解决非常多的问题,助其快速登上数字经济这趟车。

 

日出东方,首战建功

 

刘军回归执掌联想中国区之后,在去年提出了复兴联想中国的“日出东方战略”。这个战略的核心是,凝聚新创业文化,推行智能生态、智慧零售等诸多布局,坚定以客户为中心、向服务转型。也就是说,联想将不局限于PC业务,而是要推出新的品牌,推出更多的生态产品。另一方面,在人工智能大潮下,智能化将是联想的一个最佳抉择,而把精力重新聚焦在AI产业环境相当宽松的中国市场,也成为联想必须要做的事情。

 

试问,为何刘军在“日出东方战略”中提到智能生态和智慧零售等布局?不难发现,大数据、区块链、智能家居……近两年科技领域的热词频出,人工智能、数据分析、物联网在中国已进入快车道。在百姓最为平常的生活中,智能家居和智能安防的普及度和接受度越来越高,中国正迎来一个崭新的智能物联时代。

 

或许这就是刘军看好中国市场,提出“智慧联想,服务中国”战略的机缘,并在智慧领域加大发展力量,回归中国市场。从本次中国群英会上披露出来的情况看,联想中国区过去这一个财年表现很好,应该是圆满完成了既定目标。在2017年的最后一季度,联想PC更是在中国市场斩获了了40.3%的市场份额,这已打破纪录创下了历史新高。联想中国区的精神面貌有了显著变化,联想复兴之路有了个好的开始。

 

大会现场,刘军满怀深情地向联想所有同事表示了衷心感谢和崇高敬意,“正是你们热血拼搏的精神,让我们周围所有的人,让我们的客户、合作伙伴感受着联想正在发生的变化。”正确的策略加上拼搏奉献的精神,一往无前的勇气和决心,使得联想中国交出了一份靓丽的成绩单。群英会现场的气氛高亢激昂,仿佛让人们看到那么曾经远去的联想,又回来了。

 刘军率领众将士击鼓聚气

 

新创业文化开道,沙场拼搏深化变革

 

时至今日,联想的技术和服务已遍布160多个国家和地区,在中国企业走向世界的征途上不断探索。三十多年来,联想与中国的发展同呼吸共命运,经历了太多的风雨,几经曲折,九死一生,才有了今天世界500强企业的地位。如今的联想不仅仅是民族的联想,更是世界的联想。

 

当然,实现这一切的前提,离不开联想文化的精神支撑。过去一年刘军对联想中国企业文化的改造加磅,提出新创业文化32字诀,针对客户、创业、创新、团队,分别提倡:敬畏感恩,超越期望;双手沾泥,热血拼搏;颠覆常规,不破不立;同心合力、廉洁守信。这些主张提出之后,得到了迅速的落地、推广、执行,企业面貌焕然一新。大会现场,刘军更是动情地说到,“沙场拼搏、深化变革必须拥有一支英勇的队伍,而新创业文化是一面光辉的旗帜,既赋予勇士们力量,也将指引勇士们前进的方向。过去一年联想中国各级员工,深入一线、热血拼搏的工作场景,新创业文化的贯彻已然显效。”

 联想千余名一线销售人员和业务代表参会现场互动

 

刘军回归后的一年里,联想内部已形成红军蓝军两大主力军团。红军主攻成熟业务,坚持矩阵化管理,KPI驱动,强调扁平化、减少层级,快速响应,打造变革组织;而蓝军则主攻成长型业务,引入精益创业、OKR、合伙人机制,打造创业型组织。两军协力,将共同推动联想业务变革与内部创新。

 

过去一年联想中国的转型力度相当大,在进行顺利转型的同时还要保证增长,也就是所谓的转型+增长。这个任务相当艰巨,不对企业文化进行是全体员工工作面貌焕然一新,是办不到的。因为转型过程中要是主业掉下去了,转型也无法持续,只有让中国区的PC业务有超出大势的增长,联想的转型才能更从容地进行下去,实现在所有计划领域的从布局到增长。

 

刘军在大会现场宣布了去年的成绩之后,又对下一年的战略实施进行了部署,他认为2017年联想中国是为尊严而战,2018年则是为荣誉而战。

 

铁军战魂,士气再振。在新创业文化这面光辉旗帜之下,联想中国将牢牢抓住数字经济、企业数字化和智能物联这三大机遇,成功进行转型。

作者 葛甲

再次收割年轻人,R15究竟魅力在哪里?

今日,在音乐节粉丝的簇拥欢呼声中,OPPO R15又发布一个新配色——R15星云特别版。与此同时,OPPO R15两月以来的销量成绩,也得以对外公布。

不出所料,OPPO R15在开售后,持续拿下首销当日三大电商平台冠军,数周蝉联最受关注手机冠军,更拿下迪信通4月线上线下的销量冠军。

 

按这种态势下去,OPPO R15将再续此前R9、R11s创造下的销量神话,接管季度销量冠军的位置。

 

与之形成鲜明反差的是,手机整体市场出货量的下挫。据中国信息通信研究院报告,1-3月,国内手机市场出货量8737.0万部,同比下降26.1%;而巧合的是,在OPPO R15开售当月,国内手机市场出货量3425.1万部,降幅较3月份收窄11.2个百分点,出货量的回暖,不知是否与OPPO的开售刺激有关。

 

R15亮相60天,都发生了什么?

 

低调的媒体沟通、高聚光的年轻人盛典,一“低”一“高”的反差之下,OPPO R15的关注与销量,在60天内,如潮水般越张越高。

 

3月19日,OPPO低调举办“媒体沟通会”,向媒体全面透露OPPO R15的产品亮点,并宣布将于年轻人盛典形式正式发布。同一时间,vivo X21,三星 Galaxy S9、荣耀畅玩7C、红米Note5都刚刚发布。当时,OPPO这场小型而低调的媒体沟通,以及在粉丝圈中口口相传的新品消息,并未为OPPO赢得当周关注度冠军,但也为OPPO R15积累着超过6000万的关注量。

3月31日,OPPO与浙江卫视联合举办“年轻造未来”春季盛典暨OPPO R15新品发布会,现场周杰伦、王俊凯、田馥甄、张一山等一众明星以科技炫技、现场互动、拍照体验等各种方式将OPPO R15的AI美颜、AR优化、渐变机身等亮点向消费者介绍无遗,并在4月1日零点由周杰伦开启R15首销。

从此,OPPO R15开始销量与口碑双收割模式:

 

4月1日,OPPO R15仅开售10小时,就拿下天猫、苏宁、京东三大电商平台的手机全价位段销售和销量额的双料冠军,请注意,是全价位段。

而数据也显示,首发当天R15在天猫评分达4.9分,苏宁平台的好评度更是100%,成为时下用户最喜欢的拍照手机之一。

而OPPO开售当周,毫无意外地获得中关村在线-中国手机市场最受关注手机榜单第一,并蝉联14周、15周、16周等多周冠军。期间“三面无边框”坚果3,高端旗舰HUAWEI P20、P20 Pro、HUAWEI Mate RS,索尼Xperia XZ2国行版、vivo X21黑金屏幕指纹版、荣耀10先后亮相,但都没有撼动OPPO R15的冠军位置。

近日,国内知名的线下零售企业迪信通联合赛诺咨询发布了2018年4月手机零售指数报告,报告显示,在众多机型中,OPPO R15位列4月热销榜首。

如今,时隔两个月的今天,OPPO又在音乐节发布OPPO R15星云特别版,它在延续R15极致功能与渐变风格,又以特别工艺加入了“三色星云”的设计内涵,无疑,这次R15星云特别版又将为R15的持续热销带来新动能。

 

OPPO R15销量背后的另一条“增长”跑道

 

聚焦于行业数据,可以让我们清醒“发生了什么”,可这容易带来另一个困惑,就是数据背后“究竟为什么”?

 

企业想获得持续成长,增长的落点不能仅聚焦于销量,毕竟销量是个结果,其目标的达成有很多简单粗暴的方式,譬如降价、补贴等,但太多行业和企业都证明了这种牺牲利润的销量增长多么短视可笑,并非健康可持续之道。

 

而OPPO的例子其实正与这种“增长”探讨密切相关,因为OPPO就从未走高性价比路线,而是成功聚焦了应该持续关注的另外几个核心“增长点”上。

 

譬如,用户体验,和品牌好感。

 

众所周知,OPPO一直努力走进年轻消费者,这在最早体现为产品的功能偏执,以及OPPO在营销平台以及合作明星的投入与选择上。但在这些年,也许是因为太聚焦而了解,持续尝试而更懂真谛,OPPO已经将提升用户体验和品牌好感的方式,提升到了审美情趣以及精神契合上。

 

就像我们此次重点讨论的OPPO R15,除了延续OPPO一贯地聚焦拍照和续航,并加入AI、AR等新技术赋能外,OPPO动用了“美国最著名的工业设计师” Karim  Rashid联合设计,首次将“渐变”引入到手机设计之中,而从R15梦境版的单色渐变到今日发布的R15星云特别版,R15的外观配色在触及年轻消费者精神内核上更近一步:

 

最初的单色渐变,因每个色点不同,正如年轻人对于独特自我和不拘一格生活的追求,而在星云版的红蓝渐变则源于一个更具象征意义的标的“三叶星云”,作为宇宙中人类观测到的“最年轻”星云,三叶星云不仅焕发出红蓝冲撞的绚烂色彩,更随时孕育着新生恒星,爆发着无限能量与无限可能。

而在与年轻人的互动玩法上,OPPO也更注重生活方式和精神态度的触及。

 

再回到此次R15星云特别版的发布,音乐节与此前不同之处,在于在音乐节现场粉丝们自由选择、沉浸式融入,粉丝们不再是电视、电脑边的观众,而是与喜爱明星共同高歌、舞动的参与者。而OPPO也将自己融入年轻人最喜欢的元素之中,像和网红茶饮“奈雪”跨界定制红蓝特饮,与中国涂鸦网共同打造的超酷涂鸦墙,再到由中国新说唱代表嘻哈歌手满舒克为OPPO创作歌曲《燃》,OPPO已经成为与年轻人一起玩起来的密友、喊出自己精神向往的知心人。

而伴随R15前几款配色销量持续增长的,正是OPPO不断发力年轻人态度的营销落点,比如与中国时尚设计师周翔宇定制的态度潮T,由迪丽热巴出演小紫的态度微电影《热舞吧!青春》,再到落点于各个圈层的态度海报,借助这系列事件OPPO向外传递了其“Live for real”的精神主张。

OPPO的这条“隐形跑道”提醒我们,“酒香不怕巷子深”似乎只适合信息传递乏力、消费品局限的久远年代,在如今信息大爆炸、消费品繁盛的年代,有辨识度的营销才更为重要。而从功能和流量、到情感,再到如今的精神触及,OPPO的辨识度已经逐渐提升到了品牌好感度的层面。这一“增长”,在很大程度上解释了OPPO销量“增长”的背后原因。

OPPO:为年轻人而生的精密仪器

 

一个有趣的现象是,OPPO R15所获得的排行榜冠军之位,正是从其前辈R11s手中接棒的。最受消费者喜爱的爆款手机,似乎只是OPPO R系列家族内部的禅让。

这透露出一个事实,那就是自2016年OPPO逆势登顶后,业界普遍将OPPO的成功归结为线下渠道的繁茂与收割二三四线城市红利,或者将其热销归因于娱乐营销带来的流量,这些判断都有失偏颇。

 

众所周知,大流量与强关注是把双刃剑,多少品牌就是盲目营销导致产品无法承接期待,而自掘坟墓。而OPPO却在聚光灯下,历经十余年发展持续走高,并保持了相当高的用户忠诚度与口碑满意度。

 

最近,OPPO甚至在天猫全球17000多个品牌中脱颖而出,历经160多项指标层层筛选,成为唯一荣获 “年度最佳用户体验奖”手机厂商。要知道,截止2018年3月底,天猫消费者已达6.17亿,而网购平台又是知名的“嘴下不留情”的销售渠道,能在这样一个残忍而真实的平台上获得认可,可想而知其背后的产品实力。

换句话说,业界对OPPO的认知没有错,但远不够全面。

 

OPPO的整体运作,就像一个协同高效的精密仪器,研发、产品、设计、渠道、营销、体验、品牌,都是在一个动力系统下精准咬合的齿轮,而这个原动力只有一个,就是年轻消费者需求。

 

就像陈永明曾在署名文章中所说:“任何一个品牌,如果能洞悉用户核心需求,并在用户心智中拥有清晰而独特定位,就会在市场竞争中占有一席之地。那么,如何洞悉用户的核心需求,并创新性地满足用户呢?我的观点是——简单专注。”

 

这种专注起源于定位,在OPPO产品研发和科技创新时就成为唯一指导。譬如在三星GALAXY Note3、诺基亚1520、联想K900在2013年角逐处理器、大屏幕时,OPPO差异化地锁定年轻人拍照需求,推出了拥有旋转摄像头的N1,其中“行星齿轮三级传动机构”技术创新又在OPPO N3得到了升级成为了业界唯一的电动旋转摄像头手机。而随后前后1300万、智能美颜、VOOC快充逐一解决了年轻消费者在高频使用手机时的应用痛点。

 

如今这种聚焦于年轻人的设计力又在R15上体现为极致功能和渐变美感的集成。OPPO在以清新绿、热力红、红蓝撞色等鲜明又富余想象的颜色契合年轻人审美之后,更将设计拔升到精神,以三叶星云“年轻”、“力量”“无线可能”的精神内核赢得了年轻人的信仰归属。

 

而在渠道体验上,OPPO以线下店保障购买和售后的有形可靠,又在线上渠道用媲美线下一样的服务能力迎合新生代消费者的网购习惯,比如OPPO官方旗舰店365*24小时的全时段服务、线上工程师诊断、3天内退换货等等都优于业界。这种服务能力在满意度上远超很多以互联网思维起家的手机厂商。

 

而在营销和品牌上,OPPO更是专注得几乎“与世隔绝”,正如前面所提到的,连也对于一个手机行业来说最为重要的发布会,也都弃行业惯例而不用,采用了面向消费者的狂欢模式。

 

在OPPO发展的十几年中,历经了中国智能手机市场的萌芽、激增、饱和,再到今天的整体下挫,多少手机厂商来了又走,但OPPO一直在其中风雨不倒,逆势成长,这背后的启示,值得业界共同好好思索,而不是只看其一不知其二。

 

跨界而成功,独立而成长,这是OPPO在手机圈中塑造的令人钦羡的两个神话。但OPPO成功的秘籍也自来源于此——因为跨界而来,所以对“需求”更加敬畏;因为独立成长,而更心无旁骛、坚定勇敢。

作者 葛甲

陆奇转任副董事长,百度进入新发展阶段

今天百度宣布几项人事变动,总裁兼首席运营官陆奇因个人与家庭原因,将从7月起离开现有职务,但仍留任集团副董事长一职。与此同时,原百度副总裁王海峰晋升为高级副总裁,并担任AIG的总负责人。李彦宏在随后发布的公开信中,高度评价了陆奇任职一年多以来为百度所做的贡献,而陆奇也在随后表示,自己参与了百度向AI转型的伟大变革,相信百度未来会继续沿着这条道路前行并持续领跑。

 

陆奇是百度历史上权力最大的职业经理人,当然也是百度在向AI转型过程中所请来的最关键人物之一。他在微软的职业经历足够辉煌,也创下了华人在美国科技界任职级别最高的记录。陆奇在来百度之前,在中国科技界并不是个知名度很高的名字。陆奇曾经的微软部下讲过他的几件轶事,当年陆奇决定离开雅虎转向微软之时,整个雅虎总部内当晚一片愁云不展,足可见其人之重要性。陆奇是个工作狂,20多年职业生涯中,多数时间每天只睡四个小时。他曾经穿着凉鞋上台演讲而毫不在意,坐飞机被升舱后又被请回经济舱也毫无怨言,生活上没有架子,工作上万事只求兴利除弊。

 

如果说大公司的转型历来都是一件不容易的事情,那么陆奇在百度这一年多,相当于给百度的这份不容易,减轻了许多负担。媒体喜欢将陆奇的改革称之为手起刀落,这是相当形象的说法。单就百度的O2O业务,要想靠内部消化进行裁撤转型的话,没个三两年时间也是办不到的。作为陆奇,他没那么多顾虑,手起刀落在短时间内就将一些很难办的事情终结了。有些一两千人的部门干的活,被陆奇说成一两百人就能干,虽然最终也不一定真会减到这么少,但下面人的压力是大的。这一点倒与陆奇曾经的老板鲍尔默的管理风格有点像,鲍尔默是不管什么上来先臭骂一顿,听了解释后也能够很客观地接受合理部分,阴晴转换十分顺滑,像个戏精一样,这一招在管理中其实很实用。

 

百度在转型过程中,其实是需要这样一个人的,雷厉风行地兴利除弊,趋利避害地务求实效。一年多时间里,陆奇其实是做了两件事,一是对百度传统业务架构进行了大刀阔斧的调整,另一件事是加速搭建起百度的AI架构,对AI具体业务进行了商业化培育。前者既不能影响后者的前进步伐,还得作为现金奶牛继续发挥更大的作用,而后者则是需要在排除一切不利因素的情况下进行加速,以时间换空间。从目前的工作效果来看,陆奇基本完成了任务。百度的业务架构已被调整到条理清晰的地步,股价也已比他刚来时上涨了60%之多,就连重大危机公关事件也没怎么再出现过了。

 

当然,陆奇在百度工作中最出彩的地方还在于AI方面。阿波罗开源计划正是其主导的,开源之后阿波罗也一年内经历了五个版本的迭代,按照承诺将一些核心能力对外进行了开放,这个速度是相当惊人的。与此同时,之前并没有得到足够重视的云计算业务也发展起来,以期作为日后无人车商业化的一个出口。阿波罗目前已有车企合作伙伴过百家,自动驾驶车辆已上路进行测试,量产时间表正在被严格执行。此外,DuerOS也有数百个来自家电和智能硬件领域的合作伙伴,已被成规模地应用到一些家用消费电子产品之中。百度AI在商业化方面的发展速度,无疑也是非常快的,百度股价上扬也与之有密切关系。

 

在百度转型过程顺利,业务架构已被调整趋于成熟,传统业务、新业务、AI业务蒸蒸日上,股价不断上涨的情况下,陆奇从管理一线离开了,但离开的原因本身却并不一定有多么复杂。国内企业重要人物的去留,往往会引发一些人事上,势力上,斗争上的猜想,谁打败了谁,谁处于下风等等。这些都是腐朽没落的那一套,与新时代的高科技企业调性不符。像陆奇这种已经功成名就,在中美科技界同时都有较高声望和江湖地位的人,相信他来百度是想做一点事的,否则也不会舍弃微软这棵更大的树来拥抱百度这棵小树。

 

从陆奇离开管理岗位时百度的情况来看,他还是为后继者留下了很好衔接空间的。传统业务已经调理顺了,不会影响AI业务的发展,而AI业务基础架构也完全搭建好,商业化步伐逐步加快。从发展阶段来看,陆奇其实已经在百度做成了一件事,也就是帮助百度进行很顺畅的转型,接下来也许就会出现百度的腾飞,而这件事则不一定要由陆奇来完成。从百度不同的发展来看,每个阶段都会有一个或几个关键人物,百度的下一阶段也很需要有关键人物出现,而这个人不一定会是陆奇。

 

为了照顾家庭,不能常在北京工作,这些并不能完全被总结为官方描述,内在也是有非常大合理性的。从雅虎到微软再到百度,整个人生中最好的阶段都全心交给了职业生涯,休息一下照顾家庭也是人之常情。而百度安排陆奇在7月离开一线管理岗位,证明陆奇与百度的关系十分融洽,完全是商量着来,留出一段时间让陆奇和继任者做好承前启后的交接工作,这些情况,更让陆奇的离开似乎与突然分手什么的没太大关系,相信陆奇的这次职务调整,也与他本人的意愿有很大关系。

 

陆奇从一线管理岗位专任百度集团副董事长这件事,可以从中看到一个强烈信号,那就是原本可能会痛苦无比的百度转型已基本完成,接下来有更重要的事情要面对了,那就是AI的商业化。目前百度已用生态化的方式,成功将一批车企和消费电子的合作伙伴聚集在一起,利用阿波罗和DuerOS为其赋能,接下来就会涉及到为这些合作伙伴提供更多的服务,助其通过AI而在产品上抢得先机了。AI的应用市场正在徐徐打开,而百度正处于这条道路上一个相当显要的位置。

作者 葛甲

商界与央媒集体力挺联想反击5G标准投票事件

今年是5G标准即将尘埃落定的关键一年,各方在5G方面的角逐和竞争已越来越趋于白热化,某些国家为了不至于在5G争夺中失去优势,甚至不惜祭出贸易大棒进行威逼利诱。而就在这个关键时刻,网传联想两年前在3GPP召开的一场有关5G标准的讨论会上,没有支持华为的方案而是支持了高通的方案,导致华为以微弱劣势败于高通。

之后这一说法越传越玄,已影响到大众情绪,联想被扣上卖国贼等大帽子,更被塑造成一个只为公司利益不顾国家利益的坏典型加以痛批。这些迎合大众情绪的网传观点,在当前中美贸易争端密集出现,技术竞争态势越来越紧张的情况下,有着相当广阔的市场。若不对事情真相进行澄清,联想因一次投票事件成为网民发泄对中美贸易争端和技术竞争不满情绪的靶子,这使得联想处于严重的谣言危机之中。

在联想的危机关头,归隐已久的联想创始人柳传志发表内部信,揭示了联想两次投票的经过,表示投票没有问题,执行也没有问题。柳传志还与华为的任正非通了电话,任正非也认为,联想的投票没有任何问题,并对联想对华为的支持表示了感谢。至于这起两年前的投票事件,在如今突然被翻出来改编成谣言进行传播的问题,柳传志和任正非一致认为,中国企业应团结,不能被外人所挑拨。在公开信中,柳传志还呼吁联想全体同仁行动起来,誓死打赢联想荣誉保卫战。

首先要说,3GPP作为一个全球影响最大的通讯标准化机构,是以公司而非国家为成员,讨论的都是技术问题,并不会直接体现各自的国家战略意志。技术标准的讨论是客观的,换句话说哪个标准好就用哪个,逆势而行是走不通的。除此之外,这还与各家公司的技术储备情况有关,专利分布最广的技术一般都是成熟技术,也是各家都会支持的技术。在这个问题上没办法情绪化,作为公司来说只能选择最符合自身利益的技术标准进行投票。

这三次会议,其实就是为三个技术环节找到合适的标准,分别是数据信道长码、数据信道短码和控制信道短码。当时备选的技术标准有三种,由三星主导的LDPC方案、由华为主导的Polar方案和由爱立信主导的Turbo方案。在数据信道长码方面,LDPC方案是有绝对优势的,得到了多数企业的支持。因此第一次有关数据信道长码的投票中,联想出于自身技术储备方面的原因,将票投给了LDPC,而在第二次和第三次关于数据信道短码和控制信道短码方面,联想则将票全部投给了Polar。

这几次投票的争夺焦点在于数据信道短码标准的采用,而在数据信道长码和控制信道短码方面,LDPC和Polar都有各自的强大优势,翻盘很难。最终的结果是LDPC成为数据信道长码和短码的标准,而Polar则成为控制信道短码的标准,来自欧洲的Turbo编码则在几次投票后完全被淘汰出局。这三次投票通俗点说,就是联想在LDPC拥有压倒性优势的数据信道长码方面,支持了LDPC,在Polar拥有多数优势的控制信道短码方面支持了Polar,而在争夺最为激烈的数据信道短码方面,投票支持了Polar,虽然最终数据信道短码还是花落LDPC,但联想确实也做了自己应该做的事情,整个过程没有问题。

在不少人心目中理想化的结果是,所有三个技术环节所采用的标准都由华为主导的Polar拿下,中国在5G中的话语权就将增大。其实这个想法,就像是要把所有波音和空客都在明年换成C919一样简单而不现实。5G技术标准不会再像3G一样由一家垄断,高通不行华为也不行,美洲不同意,亚洲和欧洲也不会同意。事实上,LDPC和Polar也并不是属于哪个国家和哪个公司的问题,三星和高通在LDPC上有比较多的专利,华为在LDPC方面的专利也并没有少多少,只是华为在Polar方面的专利更多一点而已。但在所有这些因素之外,核心是哪个方案更高效,更成熟,更可靠,更节省成本,哪个方案才能得到最多的支持。

LDPC方案在上世纪六十年代就已提出,比Polar编码早了半个世纪,发展了这么久很多技术都已经成熟了,专利分布范围也很广,其中很多专利已快失效。对大多数3GPP成员来说,技术成熟,不用就某些技术向高通和三星支付专利费,单就这两个有利条件就已能对最终结果产生影响。联想在第一次数据信道长码的投票中,如果罔顾这些事实以及自身对LDPC标准进行了大量技术储备的具体情况,硬要把票逆势投给Polar,既不专业,也不在商言商,最要紧的是对最终结果也毫无帮助,只能徒增笑柄。身为3GPP成员,如果不按客观技术规律办事,是会给其他成员留下一个疑惑的背影的。

其实作为商业公司,联想还是比其他3GPP成员背负了更多担子,在第二次数据信道短码投票时选择支持了自身没有太多技术储备的Polar编码方案。Polar编码最终败给了LDPC,如果是Polar胜出的话,联想仅在专利授权方面的损失就将很可观。为什么不能在商言商呢?因为联想考虑的东西更多,这里面有国家整体产业合作、创新与发展等等,既要保护企业的基本利益,还要顾全大局,要为国家和行业发展的整体利益着想。在联想已经为服从国家整体利益而放下了自身利益的情况下,却有联想投反对票导致华为主导标准以微弱劣势惜败的谣言出现,这对于联想来说自然是难以承受的事情。

技术的东西专业性强,支持哪个标准或是反对哪个标准,涉及到公司利益和国家利益的整体有机平衡,这里面的逻辑很多时候是不可表述的。但投了哪次和没投哪次这些事情的本身,却会成为媒体和大众舆论的关注焦点,舆论更多时候更看重形式和结果,对过程及内容是无暇关注的,更会去追逐24:23一票之差落败这样的谣言。这种认知上的错位,会给当事企业带来巨大压力,使之处于解释不清,百口莫辩,忍辱含屈,声誉直降的状态。这也是为何已74岁高龄的柳传志,在隐退许久之后又出来发表内部信,声音哽咽地喊出打赢联想保卫战的原因。即便是联想集团内部,不接触核心技术的人员也搞不清到底怎么回事,那么社会各界和政府呢?他们会怎么看联想?这些都是联想不得不认真考虑且小心应对的挑战。

柳传志的内部信发布之后,瞬间刷爆微信朋友圈,soho中国潘石屹、优客工场毛大庆、滴滴程维、360周鸿祎、当当俞渝、新浪曹国伟等商界精英对联想进行力挺。周鸿祎认为,商业问题不能上纲上线政治化,不能追求任何事情任何言行的政治正确。除此之外,人民网、央视等中央媒体也集体发声力挺联想,呼吁媒体和公众不要轻信谣言给联想贴上“卖国”标签,并呼吁5G时代中国企业大团结,不应受外界挑拨。

事实上,如此大规模的谣言和舆论误导攻击,在这个时间点落到联想头上,其背后的原因还是非常微妙的,有着很深的竞争含义乃至于政治意义。因为这件事从形式上看,很容易被误读,也很容易被误导,而这也是为什么在两年之后被翻出来的原因,因为实在找不到比这个更好的打击联想的抓手了。筚路蓝缕,以启山林,中国新技术产业从0开始走到如今可以初步参与国际竞争,是很不容易的,被谣言和牵强附会轻松击垮,让某些势力达到不战而屈人之兵的目的,是我们最不愿意看到的一个结果。愿联想能从这次事件中尽快走出来,继续前行。

作者 葛甲

从经验到数据,决策进入革命前夜

三国中曹操曾经对袁绍有一个评价,叫“好谋无断”,用今天的话说,大概就是擅长策划,不善长决策,其实不太适合做管理者的位置。而决策这件事情的重要性,自古以来,不论是治国治军还是现代的企业管理,都是非常排名靠前的。掌握了如何做好决策,基本也就等于成功了一半。5月11日,2018BECS第三届全球品牌电商峰会在上海民生艺术码头召开,其主题就定义为“以数为眼”,提出了数据辅助决策的概念,让人确实耳目一新,感觉一个新的决策时代,正在到来。

经验决策时代

“嘴上无毛,办事不牢”,这句中国的老话说是年轻人缺少丰富的人生阅历、工作经验,往往让他们在决策和观察方面略逊一筹。

但很多人又会觉得,在硅谷为什么年轻创业者都可以获得巨大的成功呢?其实,硅谷也有个不成文的惯例,创业者基本都有一个类似导师的指导者被称之为master,在他们的指引下,这些年轻人才能更少的犯错,更快地做出成果,所以依旧还是跳不出经验的帮助。从这个角度来说,经验确实是决策的第一要素,也是无法绕开的关键要素。

但如果我们仔细去深究一下就会发现,到底什么是经验?其实无非就是过去经历的事情,在人的心目中或者印象中留下了的一个印象,最后形成了一个处理方式或者直觉反应。这大概是人类文明繁衍至今的一个重要的传承方式,因为这些人经历的更多,掌握的信息量更大,所以做出的决策也就更接近正确。但随着科技的进步,人们获取数据的效率大大提升,人们分析数据的能力也大大加快,这种传统的决策机制实际上也开始被更强大的计算能力所挑战。在BECS峰会上,宝尊电商CEO仇文彬则开宗明义地表示,所谓的“新零售”一定是基于数字的战略转型,而品牌想要实现数字化转型,最终是要实现以数据为基础的全链路业务决策和管理模式。过去的决策模式势必要实现数据方面的转变,才有而能接轨新的未来。

数据量是决策之本

之所以决策是件重要的事情, 其实就是因为他是通过对已知的掌握来对未知做出选择和判断,换句话说,就是用已知来揭示未知。在这种决策过程中,数据量的掌握程度是至关重要的,谁掌握了更多的信息量,谁就有可能做出更加正确的决定,这也是为什么打仗的关键还是对战场信息的掌握,而不仅仅是兵力的多少。我们回到对企业运营的探讨上来,我们在企业中做出的决策,比如电商行业,我们应该做什么样的新品,产品大概能卖多少,应该如何备货,甚至如何选择营销海报的风格等等,其实都是需要全盘策划和决策的。而现实中,就算是领导者其实也无法做到事无巨细,所以这些内容往往都是员工去做,然后领导者凭自己的经验去做选择。

而之前阿里发布的设计机器人也是利用人工智能对淘宝平台上已经产生过的海报进行大数据的分析,找到了转化率最高设计效果。虽然视觉美感上未必比设计师的更好,但却更能满足企业销售宣传的转化需要,其实是更本质的解决了问题。

宝尊一直致力于用数字化解决零售问题,而在新零售风口之下,更是不遗余力地持续开发全链路数据产品,在前端运营上加强数字化管理,让运营与营销更精准、更智能。在后端上,实现更高效的供应链管理,大大提升销售的效率,用数据重塑交易全流程,让一切环节全部数字化,大大增加信息量,自然也增加了决策成功的几率。

数据指导决策

京东曾经创造了一个新的电脑品类,叫游戏本,因为他们通过数据发现,很多人用笔记本其实并不移动使用,而是当台式机用,所以很多游戏玩家对性能的需求还要高过便携。于是京东反馈给电脑厂商,于是出现了这个新的笔记本品类,结果一炮而红。

宝尊也推出了一套非常有意思的VOC(Voice of Consumer消费者聆听)产品叫宝尊“青鸟”,通过宝尊大脑BRAIN(BAOZUN Retail AI Network)人工智能技术的赋能,实时地对消费者的各类反馈进行打标分类和情感分析,每天能够有效处理数百万条评论,让企业可以迅速地通过系统的智能分析发现问题的所在,及时调整方向和决策。宝尊在电商方面的理念还是比较先进,已经在全方位地推动数据化决策这个新物种,通过把整个电商链条的全盘数据化,来实现全面的数据决策革命。

其实对于企业运营或者电商运营来说,所有的环节从人、货、场多个维度来看,其实都是可以完全数据化的,比如刚才说的宝尊青鸟,本质上是对人也就是用户的反馈做精细化的数据管理分析的系统。而在货物的选择和上架,客户的购买及发货,以及发货后的售后和复购,实际上都是可以通过数据化来实现更加精细和准确的决策的,这远比靠经验选品或者调整策略要准确的多。而类似宝尊BRAIN这样的人工智能中枢,又会更快速地对这些数据进行集中的处理和分析,得出指导决策的结论。更重要的是宝尊BRAIN自身还在不断的学习和进化,慢慢变得更高效和更聪明。这确实是为整个行业的决策水平提升,迈出了非常重要的一步。

新零售的概念如火如荼,细想一下, 无非也就是这种全面的数据化,带来的更高效革命。随着技术的不断进步,数据的不断增加, 这个数据决定决策的时代也会到来的越来越快。

作者 葛甲

无人驾驶餐厅离我们有多远,从美味·智慧餐厅说开去

5月11日,美味不用等在上海召开了D1轮融资发布会,同时发布了新产品“美味·智慧餐厅”。D1轮由阿里和携程以现金加资源的形式,共同投资4亿人民币,美味的投后估值达到40亿元。作为国内领先的智慧餐饮服务商,美味不用等的股东名单中包括阿里口碑、携程、百度、美团点评等互联网巨头,这在近些年的投资创业领域还是很罕见的,巨头们用投资表达了对美味不用等的一致看好。

美味不用等是一个互联网餐厅SaaS服务及运营平台,2013年成立之初主攻排队,用户可以通过远程线上取号,查询排队次序等方式,获得在用餐高峰期的效率提升,不过另一方面,排队是个离餐厅核心商业环节有些距离的需求,在当时并不被投资界看好。之后在排队基础上,美味陆续推出了餐位预订、餐厅点菜、移动支付、会员管理等服务,美味在初期主攻排队的意义这才突显出来,排队是就餐体验的一部分,通过体验切入商业环节是很聪明的一个做法。

美味对餐厅提供的一系列服务,主要是通过SaaS平台提供的,好处是可随时开发新功能,或对现有功能进行调整,软件功能的部署维护成本比较低。此外更关键的一点是,国内的餐饮行业主要以小企业构成,单个小企业是没能力单独部署IT和软件应用系统的,但它们却又有信息化的需求,美味提供的这个平台,等于是让餐饮企业能够有一个用得起的IT及软件应用系统,用以其提升效率,这对于餐饮行业的信息化具有很大意义。

餐饮是个日常的高频需求,从业者高度依赖运营和管理效率。千百年来餐厅的经营模式一直都没有改变,不管是高效经营还是低效经营,核心都主要依赖于人,而这也是餐饮行业一个一直难以突破的瓶颈。信息时代到来之后,基本面发生改观,一些新技术的诞生可以被用来改造餐饮业的部分环节,使其产出更高的效率。像排队、预订、点餐、支付等这些环节率先实现数字化,就提升了不小的人效,而在会员管理上实现了数字化之后,餐厅的营销等经营活动也有了高效出口。

此次美味随融资一同发布的,还有新产品“美味·智慧餐厅”,这是个把排队、预订、点菜、支付、餐饮供应链管理、CRM会员管理及营销等功能打包在一起的智能化餐厅整体解决方案,核心功能是解决餐饮行业的“效率”、“服务”、“营销”、“管理”、“数据”等五大痛点。从形态上来看,这个方案基本上涉及到了餐厅里能够实现数字化的几乎所有环节,是一个提升餐厅管理运营效率的利器。今后随着产品的不断迭代,或许消费者在餐厅中看到的人会越来越少,整个就餐环节会越来越高效,而餐厅经营者也会从中得到成本降低、效率提升等诸多好处。

如果说智慧餐厅是为餐饮业赋予信息化的翅膀,助其转型增效的神器,那么“共享餐厅”项目在此次发布会上的披露,则无异于一下子将餐饮业的蓝图描绘到了更遥远的未来。共享餐厅的特点是“堂厨分离”,消费者进入环境优雅的餐厅后,可通过APP预约附近800米商圈内不同餐厅的食物,集中在一个餐厅中食用,不用排队、定制化、个性化、可在一餐饭内享用多个不同餐厅提供的食物,快捷高效便利,有些类似从属于未来世界的一种畅想。目前美味的第一家共享餐厅已登陆上海,计划6月起提供服务。

一方面用美味·智慧餐厅帮助餐饮业提升效率,另一方面利用共享餐厅对未来的餐饮业服务形态做出探索,这就是美味不用等目前正在做的事情,他们很形象地将之比喻为迈向“无人驾驶餐厅”的双引擎。如果把餐饮比作一辆汽车,美味过去是通过给这辆车优化零件,如今有了智慧餐厅之后,其角色变成了整车服务商。不过现在的美味·智慧餐厅,还会更多依靠人来进行决策,其定位仍与由人力来驾驶车辆的辅助驾驶相当。美味未来的目标是做餐厅无人驾驶服务,有了智慧餐厅做基础,共享餐厅计划的提出,正是迈向这个方向的坚实一步。

无人驾驶餐厅其实是一种终极目标,这中间当然仍有很多问题需要解决的。首先是餐饮各环节的高度数字化,顾客的数字化是一个维度,提供的吃食菜品是一个维度,菜品的后端供应链是一个维度,其中流转的钱又是一个维度,服务又是一个维度。如果这几个维度都实现了很成熟的数字化,那么通过平台中积累的大数据进行运营,就会从中产出更高的效率。另外一个在前台呈现出来的结果就是,顾客可以在一个就餐地点品尝不同厨房产出的美食,因为所有就餐前环节都数字化、标准化了,顾客也就不在乎吃的东西是从哪个厨房端出来的了,能及时吃到安全放心、味道好的食品就行,即便从800米开外的地方端来,结果是一样的。

在成熟数字化技术的支持下,如果共享餐厅这样的经营形式能够得到普及,这无疑是餐饮业面临的一场变革,在物联网和自动化装备不断发展的基础上,未来的无人驾驶餐厅也就有了实现的可能性。用户进入空无一人的餐厅,娴熟地下单点菜,然后静等自动化装置将菜品送到面前,完成消费过程不需要一个人。这里面需要解决的事情当然还有很多,不过至少目前也算是起步了吧。无人驾驶餐厅是一个梦想的话,最适合去实现这个梦想的,自然还是美味不用等了。而这也是美味不用等能得到诸多互联网巨头青睐的主要原因,其在商业上的梦想,是直指未来的,而这个未来,看上去也并没有那么遥远。

作者 葛甲

无限场景战略助瑞幸咖啡迅速爆红

从今年年初开始,一支蓝色的带有小鹿图案的咖啡杯火爆社交网络,在城市生活人群中风靡一时。小蓝杯于2018年1月1日开始,在北京和上海等13个城市陆续进行试营业,截止5月8日宣布正式营业之时,5个多月已开525家门店,完成订单300万,销售咖啡500万杯,服务用户130万人,APP甚至登上苹果手机应用商店美食佳饮免费榜第一名宝座,在发展速度上成为令人惊讶的“瑞幸现象”。

 

小蓝杯背后的品牌为瑞幸咖啡,由原神州优车集团COO钱治亚创建,定位于“新零售专业咖啡运营商”,意图用新零售的方式优化咖啡的性价比和便利性,为消费者提供更多选择。瑞幸咖啡的商业模式与星巴克等传统咖啡连锁有很多差异化,咖啡馆向来就被视作一种单一消费场景,是一种“社交空间”式的存在,但瑞幸咖啡在本次宣布正式营业之时,提出了“无限场景”的品牌战略,从根本上与传统咖啡连锁拉开了距离。

 

无限场景的含义在于,移动互联网赋能的密集线下门店,可为消费者提供多元化的场景消费需求。也就是说,瑞幸咖啡的线下门店有不同类型,用户想要社交就去旗舰店和悠享店,想要快速自提有快取店,还有更贴近用户的外卖厨房店。当然,所有门店都支持外卖。瑞幸咖啡善加使用高效的线上支付和快捷的物流配送体系,对消费者日常生活和工作的各个场景进行了全方位的覆盖。瑞幸咖啡能够在短时间内快速崛起,与咖啡多元化消费场景上的服务空白有很大关系,瑞幸看到了这一空白,坚决投入进去。

 

传统咖啡连锁门店的扩张速度是不快的,其运营场景也相对单一,运营本身的获客能力相对较弱,获客依旧在于品牌和门店选址。瑞幸咖啡这种新零售模式的咖啡连锁,在形式上较为灵活,无论是提供服务形式还是满足需求形式,都有着相当多的创新。咖啡这种饮品与社交确实有着强关联,这属于头部需求,但散落于无处不在的零散长尾需求,从总量上来看是要高于头部需求的,用新技术方式去满足这些需求,相当于开辟了咖啡行业的一片新天地。

 

那么,满足零散长尾需求的效率如何解决?这就要感谢我们目前正在经历的移动互联网时代了,在支付、配送等营商环节都实现了成熟的数字化之后,瑞幸咖啡就有机会利用这些技术所带来的便利,进行高效率低成本的运营行为。将咖啡送到消费者手中虽然需要人力,但相应的支付和配送调度等问题也是不用头疼的,有丰富的现成资源可供利用。

 

在另一方面,外送和自提咖啡对于运营者来说在成本上也有较大优势,而将堂食、自提与外送多种消费形式统一起来提供服务的方式,也使得瑞幸咖啡可以在经营中广泛应用大数据提升运营效率,降低运营成本。任何商业模式在建立之初,首先要考虑的就是效率和成本的问题。传统咖啡连锁的服务人群相对受限,瑞幸咖啡敏锐地发现了咖啡购买不便这个行业痛点,通过在商业模式上的设计,将服务人群进一步扩大,这是对咖啡连锁行业的一种商业模式升级。

 

采用新零售模式经营咖啡连锁的另一个优势是,可以在营销方面有更多作为。利用现有的社交网络进行裂变式传播,从中获取潜在用户。利用汤唯、张震等演员代言,赞助北京国际电影节,以达到品牌快速传播的目的。在这些方面瑞幸咖啡都做得很好,这才有了几个月时间就开店五百多家,品牌知名度急剧上升的试营业成绩。传统咖啡连锁更多是开门等客来,而瑞幸咖啡则可以做到主动出击获取客户,在运营上有了更多灵活自主可控的因素。

 

在商业模式上实现差异化的同时,瑞幸咖啡在产品品质上却坚持向一线大牌看齐,原则是要做让每个人都喝得起的好咖啡。瑞幸咖啡优选上等阿拉比卡豆,采用全球顶级咖啡机及配套设备,由WBC冠军团队精心拼配,新鲜烘焙、新鲜现磨,并全程直播每杯咖啡的制作过程以监控品质。咖啡从小众走向大众是惊险一跃,坚持品质为先是保证这个市场在快速发展过程中不走样,不跑偏的关键因素。

 

在本次发布会现场,瑞幸咖啡还与6家全球顶级咖啡配套供应商签署战略合作协议,缔结“蓝色伙伴”联盟,分别是全球顶级咖啡机制造商瑞士雪莱(Schaerer)与弗兰卡(Franke)公司、世界百年糖浆品牌法布芮(Fabbri 1905)公司、全球最大的乳制品企业恒天然集团(Fonterra)、全球前三的咖啡生豆贸易商三井物产( MITSUI&CO.)、亚洲规模最大的专业咖啡烘焙厂之一台湾源友(YeuanYeou)等,共同致力为中国消费者提供高品质和专业化的咖啡产品与服务。

过去几十年,星巴克、Costa等传统连锁品牌在培育中国咖啡市场,培育用户消费习惯的过程中起到重要作用。但咖啡的用户人群仍属小众人群,咖啡这个产品的属性也更多是承载社交功能,还无法前进一步走进大众消费层面。随着咖啡饮品在中国的消费量逐年快速攀升,咖啡市场也将进入快速发展期,随着这个市场的爆发,像瑞幸咖啡这样构建出全新商业逻辑,用新技术手段作为经营方式的新咖啡连锁,将在这个机会无限的大市场中大展身手。

 作者 葛甲

京东连续八季度盈利,加速投资未来

昨天京东发布了2018年一季度财报,营收1001亿元人民币,同比增长33.1%;净利润为15.249亿元人民币,连续八个季度实现盈利;服务净收入为86亿元人民币,同比增长60.0%;过去12个月内的活跃用户为3.018亿,同比增长27.6%;截止本次财报期的3月31日,京东物流运营515个大型仓库,总面积约1090万平方米。

 

收入同比增长33.1%,是京东过去今年收入增速最慢的一个财季,但并没有落后于市场预期。根据汤普森路透的数据统计,市场分析师对京东一季度收入的平均预测值为989亿元人民币,京东一季度财报收入显然已超出市场预期。在利润方面,京东此次财报调整后的每股收益为0.71元刷新了单季度盈利峰值,创下利润总额新高。

从2016年开始,京东已经进入到一个相对稳定的盈利期,但其利润却并没有完全体现在每股利润中。京东在一季度加大了研发和物流等方面的投入与支出,并对第三方服务业务的发展加大了力度,使其处于高速发展状态。在本次财报发布之前,京东服务+也正式上线,其中包括海量知名品牌售后服务授权,可为用户提供更多原厂物料更换、安装、养护和检测服务,这无疑又会成为京东服务业务的一个新增长点。

 

历史上的京东,在对核心业务的投资方面有着清晰的周期性,供应链、物流配送、IT系统等等核心能力,都是在不同的周期因素影响下搞成功的。目前似乎又到了一个新的投资周期,在其中唱主角的是技术。这个技术的概念并不是过去狭窄的IT范畴,而是包含了大数据、人工智能、物联网等诸多前沿技术门类的泛技术概念。京东目前显然正对这一领域加大力度进行投入,而这必将会成为京东未来的核心竞争力。

2017年初京东就已确定,在未来十二年要用技术改造京东的所有商业模式,变身为纯技术公司。在设定这一目标之后,京东开始了对技术研发的大举投入,研发经费在2017年同比大增49.4%至67亿元人民币。2018年第一季度,技术研发投入更是高达24亿元人民币,同比增幅达到了87.2%,预计未来一段时间研发投入还将连创新高。京东并不是一家高利润的电商公司,研发投入远远超过净利润的情况,能证明京东从技术中获取核心竞争力的信心。

 

那么,京东在技术上的投入都落地到哪些领域呢?人工智能、大数据和云计算,这些都是热门方向,且都需要同步进行发展,因为对任一门类的偏重,都有可能导致独木不成林的结果。就以京东对外提供服务的“零售即服务”(RaaS)方案来说,这是京东对外合作赋能的核心,这里面涉及到诸多门类的技术。首先这个方案是架构在云端上的,京东为其输入了自己掌握的零售大数据,此外还需要有相应的人工智能算法将其跑起来,才能最终发挥出效力。

京东RaaS是一个成型的,正在即时对外提供服务的系统,未来还将有智慧物流、智慧供应链等解决方案不断被开发出来提供服务,而这就需要大量的研发投入对其加以支持。搞技术研发没钱不行,但光投钱还并不能完全解决问题,还得有相应的人才储备,为此京东招揽了一大批国际顶级技术人才加盟,这其中包括前微软亚太科技有限公司董事长申元庆,IBM Watson首席科学家周伯文等。京东过去一年在技术研发领域进步迅速,目前已基本完成了ABC(人工智能、大数据、云计算)的基础技术架构布局。

 

在技术研发方面,京东的优势在于电商平台发展质量高,会员运营体系充满活力,营销活动多元化且务实,物流服务能力迅捷高效,零售数据的价值量较长。这些优势条件,使得京东能够避开技术研发较长的周期性,将研发成果迅速投入转化,并从实际运行中得到反馈,用以进一步完善与加强技术实力。京东的一切运营都是以效率提升为基本目标,这同时也将是技术研发的方向,较强的指向性,也使得京东的研发策略更显务实。而在技术应用上的日趋娴熟,已使得京东的技术研发方向从应用逐渐转向核心技术方向。

截至目前,虽然面临竞争对手加大投入等剧烈竞争,京东的物流体系仍保持领先优势,在全国运营515个大型仓库,总面积约为1090万平方米。高效的物流配送体系,使得京东能够对外提供小件商品2小时送达,大件商品3小时收货的“极速达”服务,并可将这一服务覆盖全国50多个核心城市及约1000个区县。物流配送是用户体验的基础保障,作为京东的核心竞争力之一,京东的技术研发成果正越来越多地投入到这一领域,以不断刷新行业标准,巩固优势的领先地位。

 

确立了通过技术体系对外赋能的京东,过去几年获得了诸多重要的合作伙伴,如沃尔玛、山姆会员店、步步高、永辉等,这些合作伙伴不但能与京东共享其零售、物流、供应链等核心能力,还可从京东处获得技术赋能的便利。京东与沃尔玛的库存打通有着相当重要的现实意义,沃尔玛是全球供应链专家,京东是电商零售和物流配送专家,两者结合起来之后不但可以实现供应链、零售与物流环节的优化整合,从中获得更高效率,还可将京东的技术体系应用其中,克服在物理世界难以预约的效率提升瓶颈。

 

而京东的AI平台Neuhub、智慧门店等系统,则更可以为京东及其对外赋能目标企业整合线上线下销售渠道,仓储系统和会员管理系统,削减运营成本,提升运营效率。截止4月30日,京东旗下的合资企业已与192家沃尔玛超市,424家永辉超市合作,为用户提供一小时生鲜杂货快递服务。而未来京东旗下的7FRESH、京东之家、京东专卖店、京东汇、京东便利店、京东配送网点和便民点等数十万家线下门店和末端网店,都可在技术应用的介入下变身为前置仓和零售终端,真正实现无界零售的发展理念。

京东的未来,将从零售逐渐过渡到零售基础设施服务,利用自身在零售领域的丰富经验,开发出符合产业发展需求和用户体验的零售技术平台,并向外输出对合作伙伴进行赋能。从远景来看,未来京东实现多少零售收入将逐渐变得不那么重要,使用京东零售基础设施的合作伙伴实现了多少零售收入,才是更重要的一件事。京东在保证自身零售业务不断高速发展的同时,将主要利润投入到技术研发中去,是对未来核心竞争力的一种超前投资,而这必将使下一个十二年的京东,实现比上一个十二年更为辉煌的业绩。

 作者 葛甲

为什么美团可以构建网上城市综合体?

本世纪初在线下兴起的商业地产项目,演变成后来的城市综合体。简而言之,城市综合体就是一个承担了多项不同功能的建筑群,这其中有零售、办公、酒店餐饮、住宅、娱乐等五大核心功能,包括的业态不下上百种。消费者过来购物的同时,会进行餐饮消费,娱乐消费,进而扩展到其他消费门类。在商业上,城市综合体的闭环作用很明显,消费者聚集程度和忠诚度较高,是一种领先了很多年的线下商业形态。

 

互联网行业从业者一直以来都希望将线下的一切搬到线上,这些年,互联网行业也确实对相当一部分商业环节进行数字化,例如电子商务目前已占整体商业零售的15%左右,造就了相对比较庞大的电子商务产业。但具体到网上城市综合体,从阿里和京东的角度来说,能通过强劲的电商业务发展一些周边的协同业务如云计算、金融等,却无法发展出与购物具有天然联系的相关业务。

 

线下城市综合体中,消费者购物累了要吃饭,需要找个地方休息一会儿,娱乐一下,或者干脆就是直接去娱乐,吃饭,这是自然衍生出来的业务链条,但这个业务逻辑在全数字化的网上很难实现。线上在这一块的状况是,做电商的不擅长餐饮,做娱乐的做不了电商,彼此有着较清晰的条块分割,很难渗入到对方的领域去。正因为如此,如万达广场一样的网上城市综合体,至今也迟迟没有出现。不过,从垂直业务起家的美团似乎正在往这个方向进行努力。

 

电子商务就像是南京路,在横向运动的用户流中设置一个个店铺出售商品,用户从头走到尾都只能购买商品。美团的生活服务,则更像是线上的城市综合体,同样有横向运动的用户流,但美团在这条路上提供的是不同的商品与服务。这就是美团的一横一纵战略,美团加强了纵向服务的拓展,强化了对横向用户流的吸引能力和服务能力。而这基本上就有了一个“网上城市综合体”的雏形,用户可以吃个饭、看个电影、唱个KTV再打个车,这是电子商务从业者梦寐以求的一种状况,电商平台里并没有买几件衣服再吃个饭,看个电影的业务链条出现。

 

培养出这股用户流,美团用了八年时间,从团购到外卖再到如今的多点开花,总之横向的用户流已经形成了。接下去再去跟巨头比拼资源投入将用户流做大,是一个不明智的策略,美团的解决方案是在纵向服务能力提升上下功夫,向用户提供高度相关性的生活服务项目,除了吃饭之外,看电影、打车、住酒店、旅游等,都可以相伴相生,内在逻辑毫不违和。这种业务模式产出的结果是,流量效率会有更大提升,一般用户只要使用其中两种不同类型以上的服务,如订餐和看电影,或旅游与酒店,就能比普通电商平台提升一倍以上的流量效率。

 

不管是线下的大商场还是线上的电子商务平台,用户来的目的就只有一个,购物。而在线下像万达广场这样的城市综合体或线上美团这样的城市综合体中,用户进入的目的就不仅仅是购物,而是抱着多样化的目的。在消费过程中,将购物用户转化为餐饮用户,餐饮用户转化为购物用户,或再向酒店、机票、旅游、打车等方向进行转化,其实在这样的商业闭环中也是很容易的,机会多多。美团生活服务的天然优势在于,各业务条块之间相关度较高,联动性较强,吃饭、看电影、娱乐、休闲、酒店、旅游,这一切都是转换自如,一气呵成的。

 

当然,美团的纵向服务能力中也会有引擎,正如万达广场的引擎是零售一样,美团的引擎是餐饮和外卖。美团是个将“民以食为天”这一定律发挥得较好的企业,而这是其商业模式得以实现的一个关键环节。在用户习惯于去点评上预订餐厅,点评服务,到美团外卖上去订外卖之后,生活的便利性有所提高,用户生活效率和餐饮行业运营效率得到了提升。更进一步,美团就要深度切入餐厅的实际运营过程中去了,以实现帮助用户“吃得更好”这一目标。

 

深度切入餐饮业,并不是说美团要自己去做餐饮,而是帮助餐饮业实现更高程度的数字化,提升更大的效率。在这一点上,美团只能做自己擅长的,即利用数字化和智能化手段来做这件事。餐厅的管理系统,供应链的数字化,食材的安全及品质把控等,这些都是美团未来的发展方向。因为通过美团卖出去的餐饮和食品服务并不是一锤子买卖,而是要实现更高用户满意度的,有了用户满意度才能有发展其他相关业务的条件和机会,而能够将餐饮和外卖服务质量提升上去的,唯有数字化。

 

美团提出的让大家“吃得更好,生活更好”看似平实,实则隐藏在背后的是深刻的战略思考。线下城市综合体中,最为强调的是商品的质量、服务、安全、无假货,唯有让用户对商品充满信心,其他餐饮、酒店等业务才有可能顺利实现。而在美团这个网上城市综合体中,强调美味、便捷,健康、卫生、安全是必要的,用户对美团的餐饮和外卖有信心,自然会对其他服务有信心,餐饮服务能带来更多使用其他服务的用户,而其他服务则能带来更多的餐饮用户,这实质上是一个商业上不可多见的正循环。

 

未来几年,网上城市综合体这个概念将会逐渐深入人心,而这将与条块分割明确,壁垒分明的传统互联网形成鲜明对比。传统巨头在核心业务的近端已经无所作为了,只能到像云计算一类的远端去发力,而美团则是第一个能将自身核心业务的联动和协同潜力发挥出来的互联网小巨头。网上城市综合体这一形态,很有可能将从美团这里得到实现。

作者 葛甲

腾讯没有梦想的话,互联网谁有梦想?

腾讯没有梦想这个标题让人感到无力且无奈之处在于,相同的标题几乎可以用在所有公司身上,阿里巴巴没有梦想,百度没有梦想,网易没有梦想等等,让腾讯对这一称号掠美,实在是相当不公平的一件事。在梦想这件事上,腾讯委实比大多数公司实现了更多的梦想,仅仅在连接人与人这件事上,就已足可在过去近30年中记下浓重一笔。

 

早期的互联网公司都是有梦想的,大家做事更多还是凭兴趣和理想驱动,有明确财务目的的创始人绝对有,但并没有现在那么多。高春辉在卓越时拿每月几百块的工资,求伯君卖掉自己的别墅开发WPS,任劳任怨毫无怨言。网际快车和吸血鬼这类下载工具的出现,似乎都是为了方便用户,从一开始就毫无商业目的可言。可当人们发现,自己的梦想被用来实现他人的利益,自己做的产品被他人用来牟利时,一切都变味了。

 

从有互联网开始,商业对这个领域的渗透和介入是越来越深的,到今天为止已深到了无以复加的地步。如果你在1996年可以忍受着高额网费上网的话,一定能体验到一个比如今纯洁一万倍的互联网。但这一切终究没什么用,你今天体验到的互联网功能,却比1996年要复杂上一万倍,这就跟传统生态化农业生产和如今的规模化工业化农业生产一样,要哪个不要哪个是不必多言的。

 

如今的互联网有BAT巨头,这些巨头怎么产生的值得深入思考一下。没有一个不是在本身有产品能力的情况下跟资本紧密结合而崛起的,要梳理一下QQ、淘宝、百度搜索身后倒下的失败者,估计几页纸也盛不下。但人们只记得成功者,对失败者是不屑一顾的,甚至都会忘了它们的名字,不信啊,雅宝网、乐虎、天网,这些过去式在产品上其实也没差多少,没得到资本青睐才是他们最大的过错。

 

互联网原本是可以作为一个小清新而存在的,但规模化使其无法独善其身,再加上互联网自己喜欢吹牛,于是就有了与资本的深度结合。这个问题很简单,原本你不算什么,如今业绩突出再加上自我炒作,那么你就没办法再保持独立地位,资本要进来了,你不能拒绝,也无法拒绝。有些公司是与其被强奸不如顺奸,万般配合上演一出激情大戏。互联网财团化这个提法也就这几年之间出现的,财团化意味着什么,可以自己思考。

 

BAT财团化了,别家要不要跟着,当然要,不跟才傻。财团化之后没有生存之忧了,东方不亮西方亮,核心业务就算差一点也能保持增长,还能形成事实上的垄断,屏蔽竞争。在流量红利消失,线上的高速增长景象已很难重现的情况下,2015年之后互联网行业的发展主流就两个字,变现。弄不来那么多新增用户,其实变现也是发展形态的一种,相当于寒冬期储备实力,等待下一个春天再投出去。但如果你连这个冬天都撑不过,也就看不到下一个春天了。

 

今日头条和抖音这种擦边而上的产品,在正常的商业环境和监管秩序中,原本是没有任何机会能做成的。头条能做成是因为光脚不怕穿鞋的,可以用各种手段去规避一些显性和隐性的发展障碍。如果说门户连跟帖都要细细监管,各大平台唯恐自己的内容出错,这光景出来一个在内容上天不怕地不怕,叫嚣要把一切交给机器的内容平台,是不是感觉有点怪?头条在监管上遭遇的挫折迟早会来,如今来了,也不能算太晚。这几天在抖音上已经经常能见到看过的重复内容了,什么原因不难理解。

 

BAT这些大平台为什么做不出头条,也很简单,他们是有产阶级,有产阶级的一个特征就是有所为有所不为的,开着路虎在高速公路上去抢倾覆货车上的橘子或方便面,是非常非常少的特例,BAT是干不出来的。这也是为什么支付宝会让趣店去做现金贷业务而不是自己做,腾讯自己不去做社交电商而是让给拼多多去做的原因,这是一种风险让渡模式,钱不赚很可惜,但出了问题不是他们的。而在虚拟货币被严打后各家唯恐避之不及,纷纷表态澄清,也正是这个原因。小公司可以为了赚钱不要脸,大公司不仅要钱,也要脸面。

 

不过大公司的情怀,也就仅仅要个脸面而已,服务做好了不出事,别被脱了库或者搞出什么恶性事件,安安生生赚个钱,发展到哪步琢磨哪步的事情也就罢了。要再上一层去追究他们有没有梦想,实在是一件很可笑的事情。其实更应该追究一下石化双雄和移动联通电信为什么没有梦想,再问问工行建行农行的梦想在哪里存放,在整体产业环境高度实用化的情况下去让互联网行业独善其身,做出什么有远大梦想和高度的事情来,是罔顾客观条件和历史条件的不问青红皂白。

 

活下来,做大点,才有一点点实现梦想的机会,或者也可以带着梦想死去,做个悲情英雄也不错,只是看你有没有这份对自己的狠心了。但在成群结队的机会主义者中,腾讯显然并不是最突出的那一个,自己不卖假货,不发布虚假内容,不做医疗广告,最多是在游戏业务上会受到一点诟病。如果非要比个高矮胖瘦的话,其实腾讯还是最大限度保持了节操的,你最多可以说如今的腾讯已不是过去那么纯洁的腾讯,但若论这些大公司里谁离梦想更近,腾讯还是有资格站在第一排的。

作者 葛甲