国美倡导的全面拥抱消费升级到底是什么?

国美财报向好,发倡议书动员合作伙伴

8月27日,国美发布了题为《共享共建“家·生活”零售共同体》的倡议书,向全体国美同仁、广大厂商伙伴、流通业主和劳动者发出聚力推动“家·生活”消费升级、协力推动行业高质量发展、共建集约开放的零售新生态的倡议。倡议书言辞恳切,态度坚定,对未来充满期望,给合作伙伴描绘出一副未来的宏伟蓝图。

几乎同步,国美零售发布了2021年上半年的财报,总销售收入为260.40亿元同比增长36.51%。今年上半年,来自延保、安装、租赁、电讯服务、佣金等服务领域的收入均得到大幅增长,有些项目的收入甚至翻倍。线上订单量增长近两倍,完成7500场线上直播,触达用户3800万。

 

转型探索初见成效,全面进军号角将吹响

从最新财报来看,国美零售的情况越来越好。而从倡议书的内容来看,国美似乎已经找准了自己的战略主线,并开始坚定实施它。一场疫情让零售业损失不小,但造成零售业经营困难的内在原因却并不在疫情本身,而在于市场的供需状况出现结构性失衡,这一问题在早几年就已出现。用户的收入持续增长,生活水平提高,大批量低成本制造的商品已满足不了用户的需求。而供应端这一块长期以来坚守固有商业模式不做改变,造成了自身在不断增长的用户需求面前逐渐边缘化,失去了引领消费的作用。

国美零售早在2017年就已开启“家·生活”战略,从单纯的电器零售商转型到以家和生活为核心的整体方案服务商,这一努力目前看是成功的。

 

用户购买标准品电器的渠道很多,但购买从电器到家装家居再到家服务等这一套整体服务方案,目前只能从国美获得。定制化和个性化服务从来不会过时,也很难模仿。与不同商品与服务分门别类出售相比,整体方案解决提升了商品和服务的价值,也提升了用户的获得感和满足感,是一种卓有成效的消费升级方式,零售行业未来走上这条道路势在必行。

 

经过多年的探索,国美也从整体方案的提供中获得了很多宝贵的经验,事实证明这条路是可以走通的。

 

今年开始,国美尝试娱乐化路线,升级线上平台并在其中建立社群,开展直播,旨在为消费者提供快乐的购物体验。事实也证明,这一切取得了惊人的成果,国美用极低的流量成本获得了大量的免费流量。至此,大规模推广“家·生活”战略的推手也成形了,那就是娱乐化零售。

 

共享共建拥抱消费升级

本次国美零售罕见地用公开信的方式向合作伙伴发出倡议书,向外界传达了两个信号,一是自己探索的模式已经获得成功了,希望更多人加入;另一个是其已探索了五、六年,有了一定的实战经验,不怕竞争对手抄袭,希望能让所有人看到国美的决心和魄力,因为国美今后将在这条路上一往无前走下去了。

 

这对于公司激励士气,给合作伙伴更多信心,给社会各界以新气象,都是富含正面意义的。至于倡议书中提出的共享共建,是最重要的一条方法论,标志着国美要借此吸引更多合作者,共同打造出一项系统工程,大家一起建设,一起享用其成果。

 

国美在过去几年加速进行了数字化升级,除了在门店和供应链中完善了信息化系统以提升效率之外,还建设了万店上云、一店一页、线上线下双平台同步发展、开放供应链、服务数字化升级、物流体系数字化升级等。娱乐化战略之下,视频导购,直播购物、真选低价等组合拳频出,并基于六大平台构建了零售生态闭环。这一切都是基于国美自身所做的准备工作,但还并不是全部。按国美的“家·生活”战略设想,要想根据不断增长的用户需求改变零售商业模式,还必须要有供应链等一系列环节的大力参与和支撑,而这正是共享共建的核心目的。

 

标准化商品成本越来越低,销售价格也会越来越低,用户的满意度也会越来越低。满足定制化和个性化需求的整体解决方案,未来会逐渐上升。但这些方案的组成部分,仍是供应链内一个个的供应商。只有生产供应商能够根据国美提供的整体解决方案调整供给形式,调整生产形式和速率,国美的整体方案才会运行更顺畅,而这反过来又能进一步激发供应商的积极性和配合度,这是个螺旋上升的良性循环。

 

整体解决方案在供应链上的问题肯定是不够柔性,生产商往往会只考虑短期利益而不愿投入成本参与,但只要整体解决方案合理,得到消费者青睐从而激发出极大的消费潜能和热情,那这个工程就有望建成,共建共享也随之实现,倡议书一再强调的,恰恰是这一点。

 

消费升级到底是在升什么级?

十九大报告中指出,现阶段我国社会主要矛盾是人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。这一定义可以说含义丰富,但如果具体到零售行业的话,那就是我国在多年快速经济发展之后,如今已充分发展起一个层次分明的庞大消费阶层,但由于零售行业技术更新速度缓慢,理念落后,现有的零售体系已无法满足不断增长的消费者需求。社会消费零售总额目前仍是逐年增长的,但消费者未必把钱都花到零售业上了。标准化商品的购买渠道越来越多,多到最后大家都赚不到钱,这本身就证明这个行业存在问题。

 

消费者真的不愿意花钱了么?并不是。消费者不花钱很可能是找不到可花钱的地方,而不是兜里没有钱。标准化商品的消费量有个天花板,没有谁会去无休止地花钱在单一的标准化商品之上,但是对于符合自己需求及期待的商品,有趣好玩又时尚的商品,会有相当一部分用户有意愿多付成本。零售企业如果把精力全部放在多卖几件标准化商品出去,注定是没有未来的。

 

国美要做的,是一个根据用户不断增长的需求而建立起来的消费平台,这里面的每一件商品都是与其他商品彼此相关联的,其外在可能与外面的标准化商品相似但内涵截然不同。

 

这个消费平台的特点是将“家·生活”理念注入到商品中去,更进一步满足消费者的美好生活物质需求,乃至于逐步形成一种独特的消费生活方式。从技术上来说,这是无法模仿,也无法抄袭的。因为在高标准的指导之下,这里面包括供应链在内的所有环节都变了,变得与外部的标准化商品与服务不同,承载了更多能深度满足消费者需求的内容。

 

国美走上了一条正确道路

印象中的国美不常做战略抉择,但一旦做出决定,其执行力也是相当惊人的。

 

几十年的发展历程,让国美建立了一个高标准的质量体系,也建立起了稳定可靠的供应链。在整个零售行业痛苦挣扎时,国美精准而专业地做出了自己的战略抉择,通过娱乐化等手段全面拥抱消费升级,通过满足用户更深层次的需求激发消费潜力,让零售这门生意能够趋向良性发展且继续下去。

 

共享共建的“家·生活”体系如果能够建成的话,用户今后不必面对商场中千篇一律的商品和服务而一筹莫展,而是有了更多满足个性化和定制化需求的选择。

 

供应链的柔性化,服务的柔性化等等,都会是这个平台的特点。柔性化意味着没有那么冷冰冰,也意味着更有个性、更有质感。未来市面上供应的商品也许会分为两类,一类是满足用户生活需求的标准化商品,任何渠道都可获得,一类是满足用户生活、品味、认知等更多需求的定制化商品,仅在专门门店或品牌门店之下方可获得。

 

某种程度,可把国美视为这一场景的开创者,而其当前正走在这条正确道路上。

作者 葛甲

腾讯财报公布数据,网络游戏流水中16岁以下占比持续下降至2.6%

腾讯控股日前公布了2021年二季度财报,二季度营收1382.59亿元,同比增长20%;净利润426亿元人民币,市场预估307.7亿元人民币。其中游戏收入430亿元人民币。本次财报中的一个数值相当引人注目,即中国未成年人网络游戏流水占比,16岁以下人群已从去年四季度时的3.2%降到了2.6%,其中12岁以下游戏玩家仅为0.3%,这显示腾讯在减少未成年人网络游戏行为方面所采取的措施,已见到一定成效。

 

作为国内最大的网络游戏服务提供商,近些年腾讯一直在未成年人游戏行为控制方面承受着巨大压力。从全球范围来看,未成年人在网络游戏方面投入过多时长,甚至沉迷现象已成为越来越普遍的社会问题。如美国8至18岁青少年中有8.5%无法控制自己,每周游戏时长高达14个小时,有90%的未成年人是网络游戏玩家。韩国未成年游戏玩家曾一度平均每周花费88小时在手游上。2019年11月,国家新闻出版总署在公布的《关于防止未成年人沉迷网络游戏的通知》中提出六点举措,针对青少年游戏问题对网络游戏企业的运营行为提出了要求,同时也对家长、学校和社会等方面在此事中应该承担的角色与义务做出了相关定义,敦促家长和学校正确引导未成年人。

 

腾讯在治理方面先行一步

 

从腾讯的角度来说,作为寻求稳定运营的商业公司,全面服从监管的要求是责无旁贷的,甚至在某些方面还会比监管要求做得更多,以求尽自身最大能力来解决这一社会问题。早在监管要求出台之前的2017年开始,腾讯就针对未成年人游戏行为创建了健康防护方案,在网络游戏行为的“事前-事中-事后”等不同阶段分别建立了防护平台,让家长在事前拥有更多管理未成年人子女游戏时间和游戏消费的权限,限制未成年人在事中的游戏消费行为,并建立健全了在事后游戏消费申诉方面的通路,对未成年人的非理性消费进行主动提醒。

 

在游戏中设置复杂的未成年人防护平台,从开发成本投入上来说与开发游戏无异,并且还牵涉到不小的运营成本投入。纵观全球各大网络游戏公司,如动视暴雪、任天堂、育碧、EA、世嘉等,腾讯的这一尝试可以说是绝无仅有。但中国有庞大的人口和特殊的国情,网络游戏行业也具备相当强的国际竞争力,因此腾讯敢开天下之先倒也并不反常。给网络游戏这辆狂奔多年从无停歇的战车装上多重制动装置,从技术上来说也是个游戏行业内的空白,拥有显著行业地位的腾讯能够先走一步是一件好事。不过,这还并不算完。

 

2018年开始,腾讯的未成年人保护体系进行了重大升级,积极推动全部用户进行实名验证,并根据年龄差异进行游戏限制。这一升级说起来简单,在技术上的挑战也相当大。首先是要接入公安系统的权威数据平台校验,之后在数据平台的支持下逐步推进全实名制。这个过程不能一蹴而就,只能是稳步推进,在不造成成年用户大量流失的情况下逐步完成。经过一年多的准备工作,在2019年新闻出版署发布《关于防止未成年人沉迷网络游戏的通知》之时,腾讯已基本具备了满足该通知中所要求的一切条件,并迅速在其旗下超过210款手游、端游、页游中进行全面落实。

 

监管要求之外,技术手段施展空间大

 

一些在监管要求之外的技术手段,也被成批量运用到腾讯网络游戏之中,如人脸识别、AI和机器学习等,通过技术系统对用户游戏行为特征进行判定,建立和优化“疑似由未成年人操作的成年人帐号”数据池,有针对性地采取行动。在这个过程中,腾讯发展出一套颇为新颖的未成年人保护技术体系,如针对家长身份冒用问题而研发的“零点巡航”功能,对游戏超过一定时长并被判定为疑似未成年人的成年人账号,系统会对其进行人脸识别验证,拒绝验证或验证与身份信息不符的玩家会被认定为未成年人并强踢下线。

 

充值要人脸识别验证,玩游戏时间长了要人脸识别验证,有其他可疑特征也要进行人脸验证,原有的零点巡航之后又升级为全天巡航,其根本目的在于通过技术手段从海量用户中筛选出未成年人,限制其游戏时间和消费额度,起到保护未成年人的作用。根据2021年7月的数据,腾讯的未成年人保护系统平均每天有825万个帐号在登录环节、4.9万个帐号在支付环节触发了人脸识别验证;其中在登录环节因拒绝或未通过验证的账号,有92.4%被纳入防沉迷监管,支付环节则有85.3%的帐号被拦截了充值行为。

 

技术上和规则上的严防死守,对于减少未成年人游戏时长,防止沉迷起到了相当正面的作用。东京奥运会时,14岁的奥运冠军全红婵在接受采访时透露,自己平时喜欢玩吃鸡和王者荣耀,但因为年龄限制只能玩一个小时,只够玩两盘的。与一两年前相比,当前未成年人游戏玩家在游戏中消耗的有效时长应该是显著下降的,网上出现越来越多的反馈声音显示,未成年人当前在游戏中已越来越难以像以前一样实现超时游戏。腾讯的这份二季度财报中所披露的数字,则从游戏运营者角度对这一状况进行了证实。腾讯游戏对于未成年用户的服务,已在其总业务中降到了一个非常小的比例,并且还处在下降通道中。

 

未成年人网络游戏行为治理需多方协作

 

涉及到未成年人的问题,当然是没有最好只有更好。在网络游戏这个问题上对未成年人进行保护,将是个需要长期付出努力的问题。建立健康系统也好,提出双减双打措施也好,全面落实监管部门提出的要求也好,都只是这项工程的部分而非全部。有些事情是可以靠技术和规则设定来解决的,而有些事情则并非几个公司或某个行业所能够解决。未成年人网络游戏之所以成为社会问题,其实包括家长、老师、学校、大众传媒在内的社会各界都有自己的一份责任在内。如果大家都置身事外,就算腾讯开发出再尖端的技术系统,堵住一切漏网之鱼,这个问题仍旧没有得到解决。

 

网络游戏行业的防沉迷系统,目前只有腾讯是最强的,有些公司号称也有防沉迷系统但形同虚设,更有大量的游戏公司根本没有也无力开发防沉迷系统。在冒用身份等各种手段都被识别出来之后,部分未成年人会不会转投他方甚至去使用海外的游戏服务,都会成为一个问题。对未成年人网络游戏的治理方法,除了在核心问题上严防死守之外,尽力疏导也是必要的。人的兴趣会不断发生转移,但这种转移应该是缓慢流动的,不应该是快速而刻意的。你不让他玩这款游戏,他大不了转移到另一款游戏上去,其结果是对游戏本质的喜爱没有根本改变,只是标的转移了而已。

 

另一方面,相关的研究也需要继续开展。如未成年人在使用网络游戏中,父母和老师应承担什么样的角色,应以怎样的心态去面对这个问题,有没有现实的方法论等等。从父母老师处实施的有效监管和劝导,是要比任何技术系统都卓有成效的。此外,整个游戏行业要不要都引入防沉迷系统,未成年人的网络游戏时长到底多久为宜,要不要禁止12岁以下少年儿童进入网络游戏等等,这些都是非常值得研究的课题,其成果也可以为游戏行业提供重要参考和现实依据。

作者 葛甲

​三巨头合作,国美将有巨变

三方合作力求突破

日前,国美零售与深圳市投控资本有限公司(以下简称“深投控资本”)、深圳市怡亚通供应链股份有限公司(以下简称“怡亚通”)共同签署了三方战略合作框架协议,三方将充分发挥各自优势,构建从生产、品牌孵化、品牌运营、渠道管理、营销管理以及终端销售的全链路一体化服务能力,打造扁平化、共享化、去中心化的大消费生态战略平台。
 
这三家公司开启战略合作可说是天作之合。国美是一家零售巨头,拥有全渠道和全场景流量资源,在供应链方面也有相当多的独家资源;怡亚通是一家消费供应链企业,掌握众多源头供货商和渠道,在行业内拥有丰富经验;深投控资本则是一家国资背景的投资公司,资金实力雄厚。三者结合之后,想象空间是非常大的。
 
近几年整体零售市场压力非常大,根本原因在于消费市场发展迅速,大众消费方式发生变革。行业从业者深知,再按照过去的旧模式开展业务,路将越走越窄,探索新商业模式势在必行。
 
而且事实还一再证明,不同优势的资源互补才能实现双赢。国美此次签订的三方合作战略框架协议,即是如此。
 
                         
 
优势互补剑指大消费
 
国美零售在线下拥有近4000家门店,覆盖了1300多个城镇,是个当之无愧的线下零售巨头。过去十几年,在电商的冲击下,国美也建立了自己的线上业务,从国美APP到“真快乐”APP,每一次更名都体现了线上业务的变革。从单纯的电器零售,到从电器延伸至围绕家的“家·生活”战略,再到全品类扩张,抢占大众零售市场,构建全场景和全渠道的零售平台,国美一直都致力于提升自身在零售市场的地位和破局实力。
 
加速线下业务扩张之外,今年,伴随“家·生活”战略进入到第二阶段,国美开始致力于构建线上平台、供应链平台、物流平台、大数据&云平台、共享共建平台六大平台,进而打造自有零售生态闭环,在零售信息化方面取得了长足进步,可以说是把架子已经搭起来了,如果能在此时再引入优质资源予以加持,其向上高度是不可预测的。
 
而与深投控资本和怡亚通的合作,刚好契合国美的这一发展需求。
 
怡亚通是中国第一家上市的供应链企业,作为整合性供应链综合运营服务商,其致力于以物流为基础,以供应链服务平台为载体,以互联网为共享手段,联合供应链各环节参与者,构建一个跨界融合、共融共生的供应链商业生态圈。也就是说,怡亚通并不是只拥有某几个单项供应链企业资源,而是致力于将多方供应链资源进行整合,在供应链上的各个环节开展咨询、IT、支付、结算、产业融资等各项服务。
 
国美的家电供应链具有绝对的优势,这毋庸置疑,但要布局电器之外更广大的零售市场,国美的供应链尚有较大发展空间。
如基于真选低价、品质服务等特性占领市场的“真快乐”,就需要非常强大且高效稳定的供应链支撑。而怡亚通的加入,实现了供应链实力1+1>2的效果。
 
34年零售行业的深耕,让国美本身就具有了较强的供应链实力,此次与怡亚通强强联合,两者相互赋能,供应链话语权必然会随之提升。国美从自身供应链中获得的商品,也可以通过怡亚通渠道进行消化,而怡亚通这种低库存高周转能力的模式,将使得供应链的效率进一步提高,商品流动的速度进一步加快,商品流转速度越快,效益就会越好。
 
与此同时,深投控资本的加入,确保了本次合作中所需的资金供应。国美和怡亚通在合作框架中提出要打造扁平化、共享化、去中心化的大消费生态战略平台,构建“一个中心、一个平台、一个基地、一个体系”。这其中,深投控资本可以依托自己的资本布局,在各个环节给予合作一定的支持。据悉,三方还在协议中商定未来共同成立大消费产业投资基金,以资本来推动国美零售和怡亚通在大消费领域的产业升级,如此看来,本次合作堪称是天时地利人和。
 
转型升级之战已经打响
 
在这份三方战略合作协议落地后,国美将在消费领域攻城略地,摆脱固有的国美电器标签,进入更广阔的的零售市场。
一方面,供应链经过整合后,会效率更高,更扁平化,更低成本,影响其前进的垂直领域的供应链短板将逐步消失。另一方面,国美主推的娱乐化零售战略,也将加速落地。低价是“娱乐化”落地的一个重要支撑,而如今的国美正在努力变革传统零售商业模式,积极寻求新的零售商业模式。
 
换种方式来说,基于供应链的强大赋能,国美在一些暂时不占优势的消费品类中,甚至可以做到平进平出,只求出货不求利润,直至将业务规模做大。
 
当一些企业指望从一件商品的销售上赚到利润时,另一些企业却只希望把这件商品卖出去加速商品流转而不看重利润,这给行业带来的冲击之大可想而知。
 
这世界上最好的零售企业,无不是供应链专家,拥有极强的供应链管理能力。
 
过去几十年国美零售在自身优势领域的供应链管理已做得足够优秀,如今这套经验再加上盟友的加持,这让国美进入一个更广阔的大供应链天地,将自身打造成中国的供应链顶级玩家,成为了可能。中国零售业的各种探索和尝试,在当前这个急需变革的阶段都是有益的,而先走一步的国美,其变革经验对于整个行业来说都是具有莫大的启示和样本意义的存在。
作者 葛甲

极致产品主义助力,荣耀光速回归

荣耀在6月16日发布了荣耀50系列之后,6月25日面向公众全面开售,战报显示,这款荣耀CEO赵明口中“好得让人羡慕加嫉妒”的产品,正式开售一分钟即突破5亿元销售额,首销当日在线上、线下创造新的销售纪录。

 

此时,距荣耀脱离华为独立仅有7个月时间,这个全球最大的“创业”团队,在很短时间内整合供应链,提出新品设计方案并落实,根据全新硬件整合自身的软件优化能力,重振销售渠道,完成所有测试及生产制造工艺任务,效率堪称光速。赵明表示:打造极致的产品体验始终是荣耀的追求,荣耀50,仅仅是开始。

这款产品伴随着新荣耀公司的成立和成长,荣耀产品线总裁方飞近期发表的文章《荣耀50的极致产品主义》,进一步展开讲述了荣耀50背后211天研发极限行军的故事:它的诞生过程凝结了大量研发同学的心血,也是荣耀用行动践行“用产品说话,追求极致产品主义”的一个缩影。

 

可以看出,不管是之前还是如今的荣耀,都是一家努力想把极致的技术和极致的美学两者完美结合在一起的公司,这种执着,不仅令其每一款新品都能吸引海内外媒体的高度关注,同时让荣耀具备足够的自信与底气,度过“最黑暗的时刻”。

 

不走寻常路的荣耀,一直是一个例外

 

通常来说,手机的根本性质与PC无异,都是底层软硬件的一个集合体,不管是PC厂商还是手机厂商,将软硬件有效结合在一起发挥作用,是实现商业模式的第一步。我们过去看到过很多努力将装配者角色扮演好的手机厂商,有成功者也有失败者,但荣耀显然是其中的一个例外。将外购而来的芯片、传感器、感光元器件和软件系统优化组合排列堆砌在一起,从中能够实现的利益有多大是显而易见的,荣耀自出世以来就从不满足于当个装配者,而是努力基于底层软硬件之上,做出更多自己的附加价值。

底层IT技术除了频率和性能这些冰冷的硬性指标外,其实还存在着较大的延展性,同样的一颗芯片,在不同厂商的手中,可以发挥出不同的效率。荣耀一直以来在做的就是,在产品中发挥出硬件最佳性能之外,追求更极致的效果。

 

另一方面,手机相比PC而言,陪伴用户时间长,贴身更近,更接近于人体配饰,所有这些特点,都给荣耀进一步挖掘手机的价值潜力提供了空间。荣耀的每一代产品都反复强调美学理念,追求时尚潮流设计,流光溢彩及温润如玉的视觉体验,因为荣耀知道,只有在这些底层软硬件顾及不到的范围,同样是自己施展拳脚的天地。

 

绝不知难而退,双轮驱动是荣耀的前进动力

 

手机厂商的设计团队有两个通病,一是容易充分满足,二是容易知难而退。这也很容易理解,手机设计需要考虑硬件条件、供应链和工艺状况,如果一个团队能做出不逊于市面上大多数产品的设计,满足感就油然而生了。而如果一个想法和思路受限于现有供应链及工艺情况,那么往往都会知难而退,这样的事情在手机行业数不胜数。

 

荣耀对于这两个问题的解决方案,一是不断理解消费趋势,倾听消费者声音,基于消费者体验做产品,二是在技术上加大投入,坚持突破创新,通过前沿科技引领消费者体验升级。这,就是荣耀双轮驱动的核心开发理念。

荣耀在各地的线下店,经销商,线上的社区和论坛,庞大的粉丝群体,时尚潮流趋势,都是荣耀获取消费者反馈的一个个窗口。只要及时获取足够需求信息,设计团队就不会轻易满足,更不会以同类产品作为标杆,而是以市场真实的需求状况为努力方向。

 

如果市场上需要一种东西,现有的条件却达不到怎么办?荣耀的回答是加大技术投入力度,采取不断突破创新的方式解决问题,绝不知难而退。

 

这世界上的需求大致有两种,一种是消费者需要的,另一种是消费者原本不知道自己需要的。很多引领风潮的前沿科技产品,如初代iPhone,走的就是这条路子,荣耀的眼一直在盯着这块。

 

再造“荣耀现象”,追求极致需要有实力做后盾

 

手机市场出现过多种流派,有在产品上追求极致的狂热分子,也有提倡“没设计才是好设计”的中庸者。事实上,在产品上追求极致需要有实力做后盾,并不是凭空而来的,这些实力中包括的最重要一点,就是新技术的成果转化能力。双轮驱动下的荣耀,自然而然就会走上极致产品主义,持续将科技力投入在产品之上,从而创造出极致体验。

 

GPU Turbo X和LINK Turbo是荣耀在使用麒麟芯片时备受用户好评的功能,使用骁龙芯片之后,这些针对芯片的优化和完善技术如何跨平台进行对接,这里面的工作量有多大,时间有多短是不难想象的。在追求更多价值的主导思想下,不快速解决这些问题,荣耀616的发布会就不会召开,实际上荣耀解决了,很顺滑、无违和地过渡过来了。

 

手机市场上,因为追求性能而丧失外观,或是因为追求外观而丧失性能的事例比比皆是,荣耀则是两者都不愿意被丧失,如果有冲突就从别的方面解决。

 

一个例子是100w快充,由于硬件的限制问题,具备100w快充功能的手机都只能做得比较厚重,普遍在9mm之上。荣耀设定的目标是,在机身厚度保持在8mm水平的基础上实现100w快充功能,因为根据消费者反馈而来的信息,用户喜欢快充,也喜欢轻薄。在200多天时间里,荣耀的技术团队夜以继日工作,对荣耀本已领先业界的单电芯双回路电池方案进行了重大升级,并针对电芯的卷绕方案进行了彻底改造,攻克了一个个地狱级技术难关,最终圆满完成任务。

 

为了喝口水去挖口井的故事固然感人,但挖井人如果没实力,这个故事的前提就不成立。放在荣耀身上,同理,没有极致产品主义作为核心研发理念,如今通过荣耀50而再度上演的“荣耀现象”,同样也不会出现。

 

创新是什么?是用专属技术创造增值价值

 

荣耀不造芯片,也不做传感器,感光元器件,更不做系统,因此从这些占了手机大部分成本的部件中,能赚到的钱多数都不属于荣耀。但基于这些别人的创新,荣耀还是可以做出自己的创新,创造属于自己的那价值。

 

骁龙778G不是一款旗舰级的顶级芯片,但在第三方测试中,荣耀50 Pro运行很吃系统资源的游戏《和平精英》时,平均帧率达到89.82FPS,无论在温控、帧率稳定性、实际体验流畅度方面均名列前茅。如何做到的?方飞介绍:GPU Turbo X是荣耀自己的,这款技术能在硬件底层实现GPU、CPU和DDR的性能之间的动态分配,从而达到CPU能发挥出来的最优性能和效率。通过技术加持,能将次一级芯片的表现提升到顶级芯片的水平。

 

如果大家都使用同样的顶级芯片时呢?答案不言而喻。当然,更关键的是,这种技术是多年积累的产物,有门槛,壁垒高,完全属于荣耀所有。

荣耀50是一款让人一眼看上去就难以拒绝的手机,其美学设计是技术之外的另一种增值式创新。晶莹剔透的梦幻光影不是凭空而现的,使用了工艺难度极高的双膜双镀双纹理技术。机身完美的曲率和弧度,戴上戒指的对称镜头模组,完美顺滑的圆环衔接,每一处细节都彰显用心。高级感的实现并非没有代价。方飞表示:荣耀50的外观设计是经过多个团队多轮PK之后才最终定型,而在加工环节也使用了很多高精度设备,增加了特殊工艺流程,最终才打造出这一款美轮美奂的手机。

 

从第三方研究结果看过去,手机外观对于消费决策达成的重要程度,要远超性能参数的作用。荣耀手机在外观上不断实现突破,这本身也是增值价值实现的一种表现形式。

 

永不言败,用时间给世界以更好的答案

 

过去一年荣耀很不容易,但逆境并没有让荣耀选择平庸,而是继续展现卓尔不群。当所有人都在考虑荣耀在被打压后又复出这个过程如何尽最大可能保持自己的特点时,荣耀就像没事人一样全须全尾地回来了。

 

跨芯片平台这种难度极高的事,就像升个级一样容易。GPU Turbo X留住了,Link Turbo也留住了,还实现了从麒麟到骁龙的顺利转换。消费者并不明白这种转换过程的难度有多大,肯定比宝马发动机装到奔驰车里要难得多了。那是200多个日日夜夜苦熬苦炼的成果,其中甘苦不足为外人道。

 

尽最大可能保留自己的独有技术,追求时尚的美感与外观不但没丢反而更进一步,更重要的是,艰苦奋斗不断向前的永不言败精神得到了强化。在产品线总裁方飞眼中,她带领下的荣耀研发团队,“是一支有追求、有信念的团队,这支团队从中国最早的智能手机做到现在已经十余年,每一款产品的打磨都是一次痛并快乐着的经历,每一款手机背后都有很多不为人知的故事,但这种遇到困难绝不服输的精神,已经内化到这支研发团队的骨子里”。

从被全面断供开始到本次发布会召开,4个月再加上7个月的时间里,荣耀经历了一场堪称苦难的行军,但始终展现给外界一个乐观向上的精神面貌,CEO赵明在媒体专访时绝口不提苦难,而是大谈特谈技术和美学,创新和探索。实际上,荣耀的中国市场份额从断供前的近17%,降到最低时的3%之后,如今已回升到9.5%,走出一个完美的向上曲线。

 

永不言败的荣耀,将用时间给世界以更好的答案。

作者 葛甲

激战618!“真快乐”靠什么?

每年618都是各大电商平台的超级舞台,纷纷使出浑身解数开启火热大促。不过与之对应的是,多年被大促浸染的消费者,越来越多呈现出“促销疲态”,逐渐变得成熟和挑剔,消费者们追求的不再仅仅是便宜,更是品质、品牌和个性。

 

又是一年618,如何通过创新让用户有更好的体验,让整个零售业重新上行,是现如今电商平台需要思考的话题。值得关注的是,零售巨头国美打出了“真低价”的旗号,辅之“娱乐化”的经营策略,以“真快乐”为平台,作为其撬动618的新支点。

 

618“真快乐” 聚焦“真低价”

国美冲击本次618的口号非常简单——“真低价”。这符合国美一贯的行事风格,简单直接且有效。很多人认为,零售的本质不只有低价,更重要的是服务。这句话的另一面则是,在保证品质的基础上,低价仍是零售的根本所在。能把有品质的商品卖出低价并不简单,通过供应链、流程管理、效率提升等方面的优化将商品价格降下来并惠及消费者,这体现的就是企业的内功了。

 

国美有自己锤炼数十年形成的一套“真选”流程,经过全网初选、品牌二选、销售三选、口碑四选、比价五选、定价六选、补贴七选、服务八选,八重“真选标准”层层筛选,已成为零售行业的一个标杆,国美在品控和降本增效这方面有充分的底气,赋予“真低价”更丰富的内含。

 

为什么要强调这个“真”呢?出于对盈利的渴求,先涨后降、以次充好的把戏在电商领域依然存在,不过“大促”已经在很多用户心中产生了变异,市场呼唤真正的低价和优惠活动,而不是“套路”的噱头。

 

在这一背景下,“真快乐”打出“真低价”策略,并在今年的618大促中进一步深化。可以说,“真快乐”直击行业弊病,在一众平台中走出一条差异化路径。

 

“真快乐”低价的底气何来?在长达30多年的发展过程中,国美沉淀出一套强大且优秀的供应链管理能力,这正是国美的核心竞争力之一。在大规模采购基础上,物流、信息流和资金流等要素被优化整合在一起,降低了流通成本,并产出了附加效益,使得供应链各个环节的利益实现了最大化。这并不是传统观念中零售业一进一出的概念,而是低成本高效率的商品流动。

 

国美的品控标准十分严格,多年以来作业流程不断完善,这实现的两个效果就是,消费者满意度高,商家信任度高。在品控方面执行高标准,消费者在国美的消费意愿就更大,而供应链环节商家与国美的合作意愿也就更高,配合度也会更高。上述这一切,正是国美能够打出“真低价”的根本原因,高效的供应链体系也是国美“真低价”能够持久、常态化的基础,展现了一个成立34年的零售企业真正实力。

 

娱乐化赋能出圈

 

“真快乐”开启的娱乐化战略,是国美在零售主业赛道上除了“真低价”和“真选”之外的另一重助力。“真快乐”娱乐化并不是零售游戏化,也不是对用户时长的无止境占有,而是努力在零售流程中赋予更多娱乐化元素,让整个购物过程更有趣味。

 

年轻人在任何时代都是消费主力军,而在互联网快速发展背景下成长起来的这一代年轻人,已越来越不适应传统的消费场景与氛围,他们更倾向于一步一惊喜风格、玩法新奇的购物流程,因此为这个群体打造适合他们的购物体验非常重要。

 

“真快乐”在这方面以娱乐化赋能,在线上线下开展了一系列的娱乐化零售玩法。在线上“真快乐”APP中的“抢-拼-ZAO”趣味玩法让用户在购物的同时玩得尽兴,时时刻刻都有惊喜陪伴。

 

这种趣味玩法还延伸到了线下。6月11日至20日,“真快乐”在北京、成都、重庆、西安等多个城市中心繁华区开启了“快乐ZAO城”市集活动,通过线上线下联动,让平台和商家实现了“娱乐卖、分享乐”的效果,也让用户的购物过程实现了“娱乐买、分享乐”的效果,使得快乐气氛弥漫了整个国美的线上线下商业实体。

 

自从国美开启娱乐化战略以来至今,成果非凡。“真快乐”APP新增用户进展迅猛,SUK数量提前完成了50万的小目标。据了解,“真快乐”APP五一大促期间UV同比增长297.3%、GMV环比提升123%。

 

年轻用户对于娱乐化购物流程接受度非常高,尤其是90后年轻消费者。大量年轻人正在国美平台上养成“一抢二拼三ZAO”的购物习惯,国美零售正从传统零售模式中跳脱出来,打造一个“实物+场景+体验”及“物质+精神+情绪”的现代化立体线上线下零售样本。

 

新零售时代,零售赛道正在加速升级,升级的方向已探讨和摸索了多年,电子支付等信息化手段也基本引入到行业中,更多的信息化手段正在采用,但仍只是效率的提升而非商业模式的变革。

在此背景下,价格、品质、用户年轻化等要素,才是零售市场向上提升的最强大抓手。国美的娱乐化零售战略具有相当的开创性,年轻人更容易因娱乐化而沉淀购物习惯,对价格的敏感性偏低,对品质的要求则很高,国美的娱乐化战略,显然高度契合了年轻群体所拥有的这些特点。

 

世上,不变的唯有变化。做任何行业,与时俱进很重要,对零售业也是如此。过去几年,零售业对新商业模式的各种尝试和探索颇多,但在解决部分信息化问题之后,似乎又来到方向难寻的关口。零售业更该做的不是遥望远方,而是关注脚下,将最本质和最朴素的商业逻辑贯彻到位,远比天马行空去想不切实际的东西更重要。事实上,零售业最本质的东西,就是成本与效率的不断优化,不管做任何革新,其目的都不能脱离这两点。

 

长期以来,国美贯彻落实策略时,向来简单直接。在用户思维、平台思维、科技思维、闭环思维指导下,国美“真快乐”紧抓用户少花钱享受优质服务和商品的需求,根据自身能力给用户推出“真低价”。现在的主流消费人群都是年轻人,而这一代年轻人更喜欢娱乐无处不在,那么国美开启娱乐化零售赛道,把娱乐元素注入到零售的各个环节,就更容易提升获客、营商效率。

 

其实,最好的策略往往最简单。只要有助于降本增效,不必瞻前顾后,只需坚守商业初心,找准方向,就能坚定地贯彻执行,守正出奇。在这方面,国美在大促上的做法对零售业具有示范性意义,坚持下去,必能行稳致远,进而有为。

作者 葛甲

看京东电器消费指数将如何用新需求创造新消费

 

今年京东618期间,京东与新华网联合发布了一份《京东电器消费指数报告》,首次为电器行业编制了一个消费指数。这份报告的重要性在于,呈现了销售榜单之外的用户需求状况,对于消费趋势的把握,消费需求的匹配和潜在消费需求的引领均有重要意义。简单来说,流行的销售榜单呈现的是现时或历时的消费心理,指数报告则更倾向于揭示消费心理和诉求,从这份《京东电器消费指数报告》中可以看到,用新需求创造新消费的时代已呼之欲出了。

 

每到大促时流行的销售额榜单,某种程度上也是一种“信息茧房”,销售量越好的电器和品牌,越是会受到模仿,到最后被坚定地共识为这就是真正的用户需求了,进而形成一种不健康的认知循环。需求的差异化特征其实始终存在,人群差异、地区差异、品类差异等,只是大多数差异更多时候在大传播背景下被掩盖起来了。例如,某些地区传统上空调使用量较少,进而被电器厂商认定为低需求地区,但对于该地区是真不需要空调,还是仅不需要现有的空调产品形态,电器厂商就无从得知了。《京东电器消费指数报告》里面编制的指数,就有一个致力于挖掘和呈现其中差异的作用。

 

电器市场目前的上千种产品形态,按部就班地就这么发展下去,总体的市场规模和销售金额也就那么大,竞争的格局无非是我多一点你少一点或是相反,但如果能跳脱出这个圈子去依据需求开发出更多新的品类,那这个市场的总容量就会扩大。电器厂商善于抓大放小,集中精力去满足主要需求而忽略次要需求,或者说是没能力看到次要需求,在粗放型经济发展时期这可能也没错,但如今的形势与格局已为之一变。在市场上的主要需求已经放缓之际,充分挖掘次要需求乃至于个性化需求,是未来一些年电器厂商不得不走的一条路。而一些所谓的次要需求,经过发展也是可以成为主要需求的。

 

这里不得不提到C2M,表面上看是消费者直达生产者的意思,内涵则是将消费者需求直接与生产者进行对接。十几年前曾出现过一个C2B的概念,即消费者直接对接零售平台,这个概念由于不恰当地增加了中间环节,故而已被抛弃。C2M是历经多年而经久不衰的热门概念,但实现起来有颇多难度,要具备相当多的条件。首先,生产者要能够看到显著的需求,其次这些需求要能够被聚集起来,第三现有供应链的柔性化程度要能够对这些需求做出快速响应。大多数时候,生产者在第一关就已经被卡住了,经营渠道多年,在“走货即是正义”的理念引导下,再去洞察一些有的没的消费趋势并做出精准判断,对生产者来说太难了。

 

《京东电器消费指数报告》的一个作用,就是呈现电器消费领域一些有的,没的,隐性的、显性的、潜在的、趋势性的新需求。某个城市的电器指数越低,证明该城市中电器消费的目的越是承担了满足代替用户自身劳动的基本需求的责任;指数越高,则该城市中电器越是承担了满足精神、娱乐、舒适等额外需求的责任,更有一些与人共生的意味。未来的家居消费趋势,是越来越多的电器与家居融为一体,与消费者的生活融为一体,这是此份报告指出的一个显著趋势,而这只是其中一小部分内容。电器行业单从这份报告中掘金仍不够,还要看到在背后支撑这份报告的大量优质电器消费数据,捕捉到需求的未来趋势。

 

C2M的成功例子其实很早就已出现,2013年时京东就已通过对电器消费数据的洞察,敏锐地捕捉到了消费市场的空白,在电脑市场上成功开发出数个细分垂类。彼时的电脑市场非常低迷,需求不振,市面上产品同质化严重,京东发现部分电竞玩家对于电脑的显示配置非常在意,对便携性功能却并不那么看重。于是京东通过与十几家厂商进行座谈后,于2014年开发出了游戏本产品,并为其制定了严格的行业标准,开启了游戏本品类在市场上的征战之旅,之后各大电脑厂商纷纷跟进,而这就是最早的一个反向定制的成功案例了。这个品类的成功延续至今。从6月1日的618开门红全天数据来看,京东电脑数码自营游戏本中C2M销量占比达到55%,而这就是C2M最初的成功实践。

 

在此前后出现的各种电竞本、上网本、游戏手机等品类,基本上也都是反向定制的结果。如果按照电脑厂商的产品策略和生产计划,在主流产品竞争态势十分基本的情况下,是很难关注到市场上对某些垂直品类的需求的。因为电脑厂商收到的各种需求反馈很不集中,往往是零星的片段的,而这并不能用来作为开发新品类的依据,而京东用数字化的电器消费数据分析则与此不同,能够简单有效低成本地洞察到某种需求趋势的实际量级和潜在量级,用以对生产厂商新品类研发进行指引相当合适。在电子商务发展十几年的背景下,消费数据积累越来越多,已经可以拿出来用来助力C2M的发展了。

 

在京东这种什么品类都卖的平台上,掌握的消费数据及趋向信息自然是要比生产商更多也更全,因为没有一家制造商是什么品类都有的。隐藏在这些消费信息的背后则是对消费市场的细分化、分级化能力,而这恰是C2M能够实现的关键。C2M的第二步,将消费者的新需求趋势集中起来,可以通过京东这类平台得以实现。如果一种崭新的消费需求确实达到了一个量级,到了可以组织供应链进行生产的地步,那么京东肯定是最先洞察到的,这比企业花费大量费用去做市场调研要快得多。而如果一种需求虽然没有达到可以进行生产的地步,但完全可以通过后期的市场活动将市场规模扩大的话,京东的判断也往往会比一般的市场调研要准确得多。游戏本就是个例子,一开始的需求量级也没那么大,是之后的市场运营将市场规模做大如今这么大的。

通过数据洞察掌握了高效率市场调研能力,能即时获知用户的需求动向,且可以快速将需求聚集起来,那么实现C2M的两个基本条件就已完成,接下来就可以根据这两个条件促使生产商调整自己的供应链和制造方式,以实行新形势的变化,如此一来真正的C2M时代也就到了。传统生产方式下,生产方的新品研发和市场活动都要付出巨大成本,盲目上马会有损失,但在工业2.0生产方式下,柔性生产、按需定制这些应该都不会是什么难事。用户的需求在不断发生变化,流通环节也在发生变化,而工业制造方也在发生变化,三者有一个相互推动和促进的作用力在里面,而到了如今,这三种变化随时都有可能促成一个质变,那就是真正的C2M时代随时都会降临。

 

C2M所导致的质变,不只是消费行为和习惯的改变,还有营商方式的改变和生产方式的改变。整个工业消费品的规模也将被放大很多倍,因为工业品生产满足了更细致的需求,填补了过去在大机器工业生产时代被无奈忽略的需求空白。而现在京东对于市场的数字化调研和分析,正是要对需求情况做一个摸底排查,已满足的、未满足的、潜在的、个性化的等等,只要能把情况摸得清清楚楚,如何组织定制生产将不会是个问题,届时C2M也将真正实现并普及开来。从现有条件看过去,用新需求创造新消费的时代其实是呼之欲出的。

 

618 realme手机品牌销量安卓TOP2,真米双雄格局已显

所有人都知道,今年是线上手机格局生变的一年,但谁都没想到变化却来得如此之大。在6月1日发布的618战报中,realme真我手机在京东、天猫和苏宁易购三大平台销量位列安卓第二,手机销量超过去年同日全天销量35倍,增长速度成为各大平台增速榜冠军。按目前这个态势发展下去,今年618 的手机前三甲,realme品牌将牢牢占据一席,而realme品牌出现在国内用户面前的时间,距今尚不超过三年。

 

人们通常会对新崛起的品牌持更多观望态度,一段时间内突然跃入眼帘的品牌名,一般也要反复经历三五次的“偶遇”,才能在用户心目中植入相对较深的品牌印象,毕竟就连小米也花了十多年时间才让自己的品牌确立目前地位。但对于realme来说,其崛起速度堪称光速,从2018年8月28日成立起realme就专攻海外市场,快速进入全球61个市场并在其中14个市场拿下市场前五之后,第二年的5月就转身杀向国内市场,用越级性能和潮玩设计的产品快速占据了国内用户的心智。realme发展两年,有一个世界纪录至今尚无人能够打破,realme是手机市场有史以来销量最快过5000万台的品牌。

 

realme品牌的成功,从字面上来说并不复杂,那就是“敢越级”这三个字。国内市场销量从0到百万只用了一个月时间;在5G手机价格高昂的市场发展初期就敢大规模推出千元5G手机;从未在手机市场份额统计数据中出现到快速杀到市场前五;618之前放出豪言要实现百万台销售,直接向竞争对手发出直白战书,并成功晋级安卓手机品牌TOP2,这些都是realme敢于越级发展的证据。realme在全球用户数量突破7000万,拥有行业内最高占比的18-25岁的年轻用户群,其中90后用户占比46%。而这则正是realme敢于不断超越的底气,年轻人不爱论资排辈熬日子,乐见奋勇超越和快速成功,realme的主张与此同步。

 

但若从实质上来审视realme的成功,就不那么简单了。越级发展是需要有很多物质条件做支持的,产品和市场战略是否得当,供应链管理能力是否高超,营销的市场能力是否强悍,每一个细微的环节都能影响到事态的走向。神奇的是realme在每个环节做得都很出色,产品上,除了主打5G的V系列作为常备品类之外,每年618和双11期间realme都会推出高性价比的Q系列用来抢占用户注意力,此外realme还有真我GT等高端线等产品布局。渠道方面,除了全覆盖主流电商平台外,线下300多个城市的近8万家门店都进去了,还开设了11个独立的服务中心,11个寄修中心,近1000个售后服务网点。所有这一切,都是在很短时间内完成的。也就是说,realme在什么市场份额都还没有的时候,就知道自己要做大事了,敢越级之心一览无余。

 

一般来说手机企业会定下中长期目标,能实现则好,不能实现也不会有人追究,但短期目标由于实现周期过短,通常都会很慎重。realme则是中长短目标全面放出毫无顾忌,活生生把自己往破釜沉舟的境地去逼,神奇的是这些目标最终却无一跳票。2019年realme的销售目标是2000万台,2020年的目标则是5000万用户,这些目标基本都是超额完成任务。而到了2021年,realme在国内市场的销售目标是千万台,从今年618销售百万的业绩来看,这一目标大概率也会超额完成。根据Countpoint提供的数据,2021年Q1季度realme的销量同比增长451%,是国内市场Q1增长最快的手机品牌。

 

就在618之前,realme发布了真我GT Neo闪速版、真我Q3 Pro狂欢版以及全新的AloT产品,在这个发布会上realme豪气地抛出618销量破百万的短期目标,这等于是向手机厂商同行下了个战书,也把自己放在了一个更受审视的位置上。为此realme还准备了6大王牌产品史无前例的超狠定价、7亿真补贴、6.18元秒杀手机,50场1折秒杀、百万转发抽GT汽车等系列重磅福利。从618第一天的战绩来看,realme本次放出的短期目标没有任何理由不被实现。从今年4月的月销量过百万台,到618销量过百万台,这对于realme来说是又一次全新的“越级”。在618大促高歌猛进的气势之下,realme成为国内市场线上手机品牌双雄,深度影响手机市场竞争格局,这对于realme来说也许是三年来最大的一次越级之举。

 

过去一些年,用户已经习惯了荣耀和小米的争霸之战,对于头部市场快速加入的新玩家realme能否也快速适应,还需要继续观察。可以肯定的是,当前的线上手机市场格局已经在realme的加入之下发生了深刻改变。realme是精心制定了大战略之后,躲着前人踩过的坑跨越式快速向上,其间很少犯错误且从善如流,到了线上手机品牌前三的位置之后环顾四周,发现横在面前的真正对手只有小米了,未来的“真米”争霸格局已在这一刻开始筹备,拉开帷幕之后的戏码必然会精彩纷呈。realme和小米代表了手机品牌发展的两条路线,难说谁对谁错,只能说存在的都是合理的。

 

realme的优势在于产品用户群体年轻化,“敢越级”这一主张本就是年轻人的天然话语,而越级是冲破传统藩篱的一把利器,其主张是深得人心的。在“敢越级”之下,通过提供给用户相对价格而言越级的产品、服务和品质,用开发潮玩创新功能给用户带来“惊喜感”,用提供超出产品价位本身的功能和产品给用户带来“价值感”,则成为realme安身立命的诀窍,这些都是可以有效转化为购买力的。年轻人喜欢惊喜,喜欢超出自己预期的回馈,但对价值规律有着自己内在的理解和把握,realme只要能继续抓住这一点,就完全能够继续挺立潮头,不断越级向上。

作者  葛甲

戴森宣布与中科院科研团队联合发布白皮书,携最新空气净化科技为健康家居环境助力

如今,人们待在室内的时间日益增加,但人们对于室内环境的认知与重视还远远不够,相较于室外污染物,室内污染物容易被忽视。作为一家全球性科技公司,戴森一向致力于解决其他人容易忽略的问题,4月27日,戴森宣布将与中科院科研团队联合发布《中国消费者居家环境健康研究白皮书》,深入探讨分析中国消费者在室内家居环境中所存在的问题现状。同时,戴森推出全新Dyson Purifier空气净化风扇系列,采用固态甲醛传感技术,以及首次实现整机H13级别密封设计,可帮助人们营造更洁净的家居环境。

 

戴森宣布将与中科院科研团队联合发布《中国消费者居家环境健康研究白皮书》

 

 

(戴森上海科技实验室负责人Archie Henderson现场展示戴森Dyson Purifier空气净化风扇系列)

 

白皮书提供权威视角,唤起人们对室内环境的关注

中科院作为中国自然科学的最高学术机构,一直紧随健康中国战略的指引,推动国家健康科技创新发展。中国科学院院士刘嘉麒在活动现场宣布,中科科技培训中心、中国科学院大气物理研究所、中国科学院文献情报中心以及戴森共同发起《中国消费者居家环境健康研究白皮书》。刘嘉麒院士表示:“室内环境是我们最熟悉也是最容易忽视的地方。守护好居家环境健康,对每个人乃至整个人类来说,都是一件至关重要的事情。戴森推动发起白皮书,倡导健康家居,功在当代,利在千秋,也是企业责任感的重要体现”。此次戴森与中科院科研团队的合作,将为室内环境问题提供一个全新视角与权威参考,更有助于驱动消费者健康家居生活的发展与构建。

 

戴森与中科院科研团队联合发布的白皮书,不仅传递了戴森“健康家居”的理念,也更加凸显了室内环境健康的重要性。如今,人们一天有90%的时间都是在室内度过的,每个人每天会吸入多达9000升的空气,室内环境质量对人们的健康有着不可忽视的影响。

中国科学院大气物理研究所研究员王庚辰现场介绍室内主要污染源

 

现场开展圆桌论坛讨论室内污染及解决方案

 

人们对室外污染会有一个清晰的感知,然而在室内环境里往往会低估污染的程度,家居环境里其实潜藏着许多污染源,中国科学院大气物理研究所研究员王庚辰在现场也介绍了室内的主要污染源:“室内的污染源一般有化学性污染物、放射性污染物和生物性污染物。其中,化学性污染物来自装修材料、新装家具中释放的甲醛、苯类,它们也是室内空气的主要污染物。”除此之外,王庚辰研究员还表示,烹饪油烟排放的PM2.5、清洁用品释放的挥发性有机物也属于化学性污染物,也会通过呼吸被吸入人体,可能对身体健康产生不良影响。

 

融合最新技术,为空气健康提供高效解决方案

 

针对室内中的甲醛、PM2.5、颗粒物以及挥发性有机物等室内空气污染物,戴森革命性的Cryptomic™ 技术自2019年发布以来,受到了中国家庭的广泛认可。Cryptomic™滤网采用独特的涂层,内部有数十亿个原子大小的孔道,结构与锰钾矿矿物相同,是捕获甲醛分子的绝佳形状。在孔道内部,催化反应不断将甲醛分解成微量的水和二氧化碳,Cryptomic™滤网从空气中补给氧气保持催化剂活性,达到持续分解甲醛的效果,且无需更换。但戴森工程师并不止步于持续清除甲醛的净化技术,在Dyson Cryptomic™ 技术的基础上,更带来有科学依据的全方位净化体验,实现家庭甲醛污染监测和净化效果的可视化。戴森上海科技实验室负责人Archie Henderson表示:“甲醛往往会不断释放,这意味着它可能在家中隐藏多年而不被人们所发现。鉴于此,戴森设计了Dyson Purifier Formaldehyde,它可以准确并成功地监测、捕获并清除甲醛。我们的固态传感器不会随时间而变干,持续不断监测甲醛长达7年3。新冠疫情促使世界各地的人们进一步认识到空气质量的重要性,戴森致力于通过创新和技术提供更为洁净的空气,这仍然是我们的首要使命。”

 

(戴森Dyson Purifier Formaldehyde滤网现场展示)

 

此外,在全新戴森空气净化风扇系列中,符合HEPA H13标准的不仅仅是滤网,而是整机。它能够捕获99.95%小至0.1微米的颗粒物,比如过敏原、细菌、花粉和孢子霉菌等超细颗粒物。戴森工程师采用辨证法反复实验,实现了整机密封,并采用24个密封设计,污染物被牢牢锁在机身内,不会再次污染你呼吸的空气。

 

(戴森整机HEPA密封现场演示)

 

戴森空气净化风扇是为净化真实的家居环境而设计。“洁净空气量”(CADR)是在较小试验舱内检测净化效果的测试。该测试在一个约 30 立方米的试验舱内进行,使用一个附加风扇来循环空气,并只使用一个传感器来检测空气质量。戴森POLAR测试用于测量过滤表现,传感性能以及整屋净化效果。该测试基于一个 81 立方米的大房间内,且不安装附加混流风扇,采用9个传感器持续监测整屋的空气质量,这样无论在房间何处,都确保你周围的空气会被监测到。

 

CADR(红)与POLAR绿测试实验舱空间对比

 

全方位的科技净家,整屋清洁营造健康生活

 

除了针对室内空气污染提供解决方案,戴森的产品也覆盖整屋清洁,为健康家居环境的营造注入科技力量。日常生活中,人们比较关心头发和纤维等室内灰尘中的可见成分,而忽略尘螨及尘螨排泄物、细菌、霉菌等肉眼难以发现的灰尘成分。

 

戴森健康家居

 

戴森重磅推出了迄今为止最强劲、最智能的V15 Detect无绳吸尘器,提供高达230AW的吸力,配备整机密封HEPA过滤系统,以及配备激光探测、压电式声学传感器、灰尘分类统计、防缠绕等最新13技术,助力有深度清洁需求的用户,打造更洁净、更健康的家居环境,真正做到革新清洁体验。

 

戴森不断推出室内环境的科技解决方案,结合日常清洁痛点设计出解决真实清洁问题的产品,源于戴森孜孜不倦追求的科技革新以及“健康家居”的理念。正如戴森首席工程师兼创始人詹姆斯·戴森所说:”真正干净的家才是健康的家。清除肉眼可见的灰尘还不够,所以我们率先推出空气净化风扇和无绳吸尘器,精准探测并清除微型颗粒物,实时报告净化效果。我们竭尽全力让大众呼吸到干净清洁的空气,拥有健康卫生的家居生活,享受属于自己的室内环境。”

产品系列

其他功能

 

产品保证:戴森空气净化风扇产品享受2年配件换修及人工服务。

遥控器:机身配备一个磁化遥控器,可贴服于机器顶部。

睡眠定时器:可预设的间隔时间从15分钟到9小时不等。

Dyson Link应用程序:您可以在iOS和安卓系统中使用Dyson Link应用程序及微信小程序,监测室内污染、温度和相对湿度水平,并提供相关维护支持和故障排除服务。

语音控制:兼容天猫精灵。

夜间模式:在安静模式下监测和净化,显示屏变暗不会打扰睡眠。

 

 

关于戴森

 

戴森是一家全球科技公司,在新加坡、英国、马来西亚和菲律宾设有工程、研发、制造与测试运营机构。戴森成立于1993年,最初在英国一栋马车房内办公,经过不断发展壮大,到今天已经在英国马姆斯伯里和哈拉温顿拥有两处占地800英亩以上的大型科技园区,并在新加坡设立了全球总部。戴森迄今坚持家族式经营,全球雇员总数超过14,000人,其中包括6,000名工程师和科学家。 戴森产品远销全球83个市场。

 

戴森投资27.5亿英镑来研发革命性创新产品和技术。戴森拥有工程师、科学家和软件开发人员组成的国际化团队,致力于研发固态电池、高速数码电动马达、传感与视觉系统、机器学习技术和人工智能等尖端技术。自1993年发明首个戴森双气旋无尘袋吸尘器DC01以来,戴森已在头发护理、空气净化、机器人、照明及干手器领域研发了一系列解决实际问题的先进技术。

 

戴森工程技术学院是全新的工程教育模式,将大学严谨的传统学术精神和全球性科技公司设计产品与技术的实际经验完美结合。戴森工程与技术学院本科生从入学第一天开始享受带薪工作、学费全免的待遇。

 

詹姆斯·戴森基金会成立于2002年,是助力工程师发展、支持工程技术教育、投资推动医学研究的国际化慈善机构。詹姆斯·戴森设计大奖 是詹姆斯戴森基金会一年一度的国际设计竞赛大奖,面向设计和工程技术专业的在读学生和应届毕业生。自2005年以来,已有近250项发明获得了该奖项提供的商业化资金。

零售行业面对的挑战与机遇,全在苏宁易购这份一季报中了

4月14日晚间,苏宁易购发布了2021年一季度报,预计2021年一季度实现归属于上市公司股东的净利润为4.5亿元至5.5亿元。据公告,一季度公司聚焦零售主业,加快开放赋能,苏宁易购零售云业务保持快速发展。公司持续关注企业内部效率管理,加强人力资源、广告营销费用管控。

在零售行业整体承受巨大压力的背景之下,苏宁易购一季度的经营指标亮点颇多,呈现出逐步向好之势。作为零售行业的标杆企业,苏宁易购的一季报对揭示整个行业的真实情况有重要参考意义。

 

对零售行业来说2020年相对特殊,在疫情冲击之下行业整体低迷不振,而苏宁易购既担负着从零售商转型为零售服务商的内部目标任务,又要积极承担社会责任,响应和落实国家提出的“六稳六保”任务。苏宁易购在2020年对部分业务模块进行了优化、归并与整合,但员工数仍保持了增长,新开了3000家以上的新店,且进行了两次涨薪动作,这对于庞大员工队伍士气的提振起到了积极作用。

 

在压力较大的市场环境下,苏宁易购去年将营收做到了4,163.15亿元,其中线上销售规模占比近70%,实现了季度环比增长节节提升的业务发展态势。到了今年一季度,这种增长态势也很好地保持住了,照此态势发展下去,当二、三季度市场环境趋好之后,大概率迎来业绩爆发,并带动整个零售行业走出颓势,重回增长之路。苏宁易购预计2021年销售规模将实现100%的增长并实现盈利。

 

从过去五个季度的财务表现来看,苏宁易购能在逆境中保持良好表现,与其积极有为的战略调整有很大关系。首先是聚焦主业,不管是云网万店还是零售云,本质上都是零售主业中的重要组成部分。苏宁易购虽然砍掉了一些边缘业务模块,但在与零售主业相关方面的投入反而是大幅增长的,物流、IT、线下店面结构优化、供应链融合等,无不投入大量资源去做。在这些部分的投入,都对零售主业的效率提升产生了短期或长期积极影响。

 

其次,苏宁易购经历了从零售商到零售服务商的一次成功转型,而这次转型对于苏宁易购意义重大。苏宁易购过去只做自营是为了把控品质,但在30年零售行业的积累与沉淀之后,已在品控、供应链、物流和IT等方面形成了一套自己的较高标准和作业流程,已到了可以将各项能力开放出去进行共享,从单独自己卖货转变为服务别人更好地卖货这个程度了。只要苏宁易购在生产流程和各项标准方面把控严格,服务商家卖货没什么不好的,在保证品质的情况下还能更快地实现商品品类丰富的过程。从苏宁易购去年的业绩来看,这次转型应该是成功的。

 

第三,过去一年的苏宁易购在行事风格上比以往更灵活,更有海纳百川之势了,具体来说就是奉行“长期主义”的思想。对部分与零售主业关联性不强的业务进行果断优化调整以聚焦主业,在迅速扩张时期的苏宁易购是很难想象的。而能够下决心将部分业务进行独立发展,则更好地体现了这种灵活性。苏宁易购将云网万店进行独立发展,寻求外部融资,并定下未来独立上市的目标。对于云网万店这种将战略目标对准头部互联网零售平台的业务模块,放在苏宁体内稳步发展也不是不可以,但引入外部投资者拉大家一起进来共同努力向前推,显然速度会更快一些。

 

“长期主义”的内涵在于,将目光瞄准长期目标,而短期目标和效益等要素,都可以是达成长期目标的手段和方式。不管业务如何调整,加强多少,撤并多少,或是引进多少外部战略投资和各种资源,只要大方向是向着苏宁易购长期目标前进的,原则上都可以接受。突如其来的疫情是挑战也是机遇,能在此期间将企业的短中长期战略落实到位,转型顺利推进,降本增效持续深入,那么这一次疫情就是不白经历的。疫情完全消退过后市场重新向上,就根本没时间留给你去做这些事情了,现在做了以后受益极大,可以在市场复苏中获取最大收益。

 

第四,过去一年苏宁易购业务线主次更加分明,战略目标更清晰。虽然苏宁易购在业务上可以说有取有舍,但其舍弃逻辑仍是聚焦的。苏宁易购旗下子公司与普洛斯达成战略合作,内容是在物流地产投资、物流业务运营等业务领域开展战略合作,并有可能将所拥有的物流基地实现资本化。这意味着,未来的苏宁物流也有可能脱离母体,走上独立运作之路。物流原本是为了保障零售前端用户体验水准的基础设施,是一种投入,但当这种投入达到了一定程度足以获得正产出时,让物流单飞也是一个不错的策略。

 

另一个例子是家乐福,苏宁易购在收购家乐福之前,家乐福曾经连续五年亏损,接手之后至今,家乐福已连续五个季度实现盈利,体现出苏宁易购在零售方面高超的管理能力。像家乐福这样的线下大型零售店,收入构成中有很大一部分并不来自于常规零售,可供开采的商业模式比较多,如到家业务等,但仍需不断进行探索和创新。在苏宁易购的主导下家乐福扭亏为盈,未来也有可能独立运作,寻求外部战略投资并独立上市。

 

上述几点原因,是苏宁易购在一季度经营指标持续向好的内在依据。苏宁易购过去30年来有过几次横向扩张期,但归根结底还是没有偏离零售主业,一直聚焦在零售赛道之上。过去10年,零售行业商业环境高度复杂,一系列必要的转型步骤全部走下来还能保持业务持续增长,还能有资源有能力随时跟随市场而变,这本身就已是一种成功了。苏宁易购目前的所有转型、调整和战略定位实施,或许并不能发挥立竿见影的效果,但其长期影响必然是深远而重要的,这一切会定义苏宁易购未来的成长高度,也会决定苏宁易购是将被时代抛弃?还是与时俱进地参与时代浪潮。

作者  葛甲

破圈进行时,国美还有哪些可能性?

3月31日晚,国美零售(股票代码:00493.HK)(下称“国美”)发布了2020年全年业绩报告,其中资金表现非常抢眼,2020年国美成功赎回总计超38亿元的债券,所有偿债资金全部来自于公司自持现金。在报告期内,国美零售持有现金及现金等价物(不含抵押存款)共计约人民币96亿元,继续维持在人民币百亿左右的稳健水平,较上年的82亿元增长了17.2%。这足以说明,国美现金流充足,家底相对丰厚。

报告期内,国美经营费用同比减少24.3%,管理费用同比减少14.9%,剔除主要非经营因素后的其他费用同比减少14.3%。可见其成本控制到位、运营效率提高且经营效益有所提升。

平心而论,经过多年的商海磨砺,国美已不是当年那个只卖电器、靠打价格战闯荡江湖的少年了,近些年来,国美已用行动为自己创造了更多可能。

因势利导 顺势变革

一场疫情改变了很多事情,包括中国零售行业的进化进程。疫情阴霾下,零售商纷纷转型新商业模式以求重振旗鼓,国美也不例外。

但国美的改变并非一时兴起,而是早有筹谋,并一直处在积极地变化中。

在家电普及这一波趋势中崛起的国美,留给消费者最深刻的印象是“买电器上国美”这个标签。作为最早的参与者之一,国美趁着黄金时代的东风和三十多年的行业积淀,建立自身的核心竞争力:供应链管理能力。

在市场发展初期,没什么生意能比一手买进一手卖出更加利润丰厚,粗放型生意已足够多利,精细化发展便显得没有必要。不过,这个初级阶段持续时间非常短暂,当赛道上站满选手,唯有积极拥抱变化方能继续生存。

不管是本身的精细化发展需求还是互联网对商业模式的冲击,零售行业所经历的变革注定是颠覆性的。国美是较早意识到价值链重塑重要性的零售企业,也是很早就把“赚差价”这一传统零售观念摒弃的企业。赚差价本身就是信息不对称时代的产物,如今互联网经济高度发达,信息高度透明化,越早放弃传统价值体系意味着越早转型成功。

从零售业发展形势来看,无论是数量众多的线下店铺,还是高效的供应链管理能力、资源调度能力、高质量的服务能力以及活跃的线上平台,国美多年沉淀的优势在行业中都是少见的。国美似乎也深知,围绕一系列既有优势开展资源重整,进而寻求商业模式的改变,才能保持革新的动力。

于是从2017年开始,国美正式启动“家•生活”战略,深入挖掘电器这一优势品类的延伸商业价值,并顺势转型,从单一的电器服务平台发展成为了围绕“家·生活”提供全品类服务的国美零售,并构建了以线上为主的线上线下双平台协同共享模式。在线上深化数字化进程,在线下夯实底层实力,国美变革和创新的脚步从未停止。

构建闭环生态圈

 

伴随着“家生活”战略2.0的落地,国美加大转型与变革力度,开启对零售商价值链的重塑。

其本质也是商业模式的重塑,即零售商不再依靠从单纯的商品买卖中获利,而是通过将零售活动的环节逐一拆解,再赋予各环节创造价值的能力。国美深刻洞察到这一趋势,并在战略新阶段,持续开放共享生态,输出供应链能力,积极调动上下游资源,致力于打造闭环生态体系。

现阶段,围绕家庭用户需求,国美的供应链平台以家电、食品酒水、服饰鞋包、家居日用、母婴玩具、美妆个护等六大类目商品为主。

在战略2.0阶段中,国美将大力发展联营方式,迅速补充商品、品牌、类目,并通过真选商品、严选商家、九九会员权益等方式最大限度提升用户体验。在满足平台自身运营需求的同时向第三方外部渠道输出供应链能力。基于此,国美还和京东、拼多多达成深度合作,在采销、流量、物流和服务等多方面互通有无,此后,先后与三星、博世家电、三菱签署采购大单,并与格兰仕、索尼、荣耀等优质供应商建立深度合作,为品质和供货备战。

目前,在“家生活”战略赋能下,国美已形成了线上线下双平台模式和平台与自营等多渠道并存的新平台格局。

在严格执行国美既有的质量标准体系的同时,新平台内商品品类空前丰富。其短期目标是,用“一店一页”的方式将未来的所有交易实现线上化,并采用一套标准化服务模式服务消费者。供应链统一、销售模式统一、服务模式统一,而这种统一带来的降本增效效应将非常可观。

从当前的市场态势看,零售商确实不需要也没必要单从商品差价中赚钱了,从供应链、销售模式、服务模式等多环节中要效益,构建生态闭环,才是未来零售商的正途。

娱乐化零售蓄势待发

 

如果说基于供应链优势构建生态闭环是国美谋求的大局,那基于双平台模式确立的娱乐化零售战略就是这大局中至关重要的一步。

国美线上业务的发展,是过去几年最为值得一提的变化。为什么不在流量市场投入重金以求快速提升,而是要自己去搞活动做流量,搞社群做获客?

这里面有个固有的商业逻辑值得注意,借外力可以更快地获得增长,但花重金买来的外部流量不可持续。

相对业内同类平台来说,国美相对稳重,不盲目追求虚增长,始终把产品质量、服务标注和用户体验放在第一位,所以走出一条区别于其他平台的“国美特色”零售之路:娱乐化零售。

娱乐化零售是国美厚积薄发的产物,而“真快乐”APP则是其进击的先锋。

“真快乐”APP创新地将“抢-拼-ZAO”等娱乐化营销玩法和平台日常运营相结合,给用户提供了快乐的购物体验。在做好交互基础上,国美还大胆拓展本地化、社交化、娱乐化,将视频导购、带货直播、沉浸式购物等新概念相结合,试水娱乐化零售赛道。

购物的核心要义,最终还是要看价格、品质和服务,国美零售在这些基础层面做得非常用心,而今再将年轻人群都喜欢的新消费方式和娱乐化营销手段囊括进来,更是锦上添花,国美被市场看好不无道理。

当然,“真快乐”APP除了创新的娱乐化定位优势外,也继承了国美的供应链实力和双平台模式。

一方面,基于34年行业深耕建立起的供应链实力不用多说,真选高品质商品,从源头把控品质、控制成本,实现厂家直销去溢价,最终实打实地让利用户。而且基于和厂商建立起的深厚情谊,国美一定程度可优先获取货源并保障供应。

另一方面,以线上“真快乐”APP为主的线上线下双平台协同共享模式,弥合了线上线下渠道的冲突和分隔,实现了线下和线上的精准赋能、互补融合,在减少品牌厂商流通运营成本、提升效率的同时,有力提升了用户体验。对于平台的娱乐化而言,体验升级是其一大助力。

据最新财报数据,2020年国美社群数量大幅增长,达100万个,社群覆盖用户达1亿人,线上线下会员超过2亿人,付费会员超过百万人。更值得一提的是,2020年12月,新客首单转化率达到15%,同比提升64%;会员复购率约31%,同比提升21%;会员活跃度同比提升105%,这些数据也印证国美线上线下双平台数字化和良性运转的显著成效。

事实上,娱乐化零售并非新概念,但是彻底转型娱乐化零售的平台,国美是第一家。而且目前来看,国美的娱乐化转型,很成功。

据财报数据,自上线以来截至3月底,“真快乐”APP GMV增长近4倍,月活稳定在4000万规模, 活动单日日活近千万。

按照国美目前的打法来看,其商业模式在不断迭代,其业务布局和营收主力点也发生了改变。

未来,待新平台新生态体系成熟之后,国美完全可以扮演消费者的购物顾问角色,帮助消费者更高效率、更低成本地获得自己需要的商品。当然,也可以是商家的营商顾问,帮助商家更低成本更高效率地销售商品,为其提供营商所需的各种后台支持。从这个角度来说,国美打造的行业稀缺的核心价值会逐渐夯实,并以差异化竞争,在未来获得更大的可发挥空间。

作者 葛甲