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作为央视扛鼎综艺，《挑战不可能》第三季再次掀起热潮，节目中“听音辨钞”、“重型起重机三联吊”等不可能的挑战，让人们对各行各业能人异士钦佩有加的同时又让人升起强烈民族自豪感。而民族品牌海尔在其中也颇为抢镜，除了节目中的亮眼表现，其在前期合作发布会之中，同时保鲜100种食材的全空间保鲜冰箱、瞬间制备热水的瞬热洗热水器、边制冷或制热边净化空气的海尔净界空调、高速运转但噪声值极低的紫水晶滚筒洗衣机，让体验者感受到了以海尔为代表的中国企业已从“世界工厂”转变为“创新中心”所带来的震撼。

的确，作为引领物联网时代的跨行业航母，海尔与这档央视王牌节目可谓最佳搭配，但实际上更值得玩味的是，对于这档专门挑战不可能的节目来说，海尔是举目各行业之中，具有挑战精神的成功企业。自1984年创立以来，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂，发展成创新引导，问鼎世界的家电霸主，30年来海尔频频挑战着前进道路上各种各样的不可能，并最终获得成功。

 

这其中最令人印象深刻的，是海尔12年前发出的那场远超于时代的组织变革，这正是这一成功的“挑战不可能”，把海尔推上了这档节目的舞台。

 

远望十二年，海尔超前布局“物联网”

 

2005年的产业界可谓是海晏河清，歌舞升平，互联网已走过寒冬进入稳定上升期，暂时还无法对传统产业构成威胁，需求似乎总也无法完全满足，不断有新生的企业走入大众视线，此时谈论产业危机和挑战，并不能获得大多数人认同。此时的海尔已是国内家电巨头，把目光投向了更远的未来，那就是“万物互联”的物联网时代。互联网还没显露出威力就去想物联网的事情，这无疑是太超前了，但海尔却认真地贯彻落实下去，并进行了相应的组织变革。

 

海尔的组织变革，核心是创新性地提出“人单合一”的理论。企业中的传统组织方式是中心化的，金字塔结构，员工要围着组织去转的同时对组织负责。“人单合一”的含义是，员工的价值实现与所创造的用户价值合一，即每个员工都应直接面对用户，创造用户价值并从中实现价值分享。员工是因需求而存在的，有需求才有员工，没有哪个岗位是固定给谁的，但每个岗位都可以根据需求而进行分配。员工的角色也就此发生了巨变，从原本的受雇者角色转变为带有创业者与合作人色彩的个体，拥有现场决策权、用人权和分配权。

 

“人单合一”模式，在2005年那种企业组织结构日趋完善，企业中心化程度不断加强的大环境下，无异于一股颠覆性力量。企业原有的科层制被打破，员工变为创客，企业变为创业平台，为小微提供孵化所需要的各种资源。在这种大的结构变革下，海尔内部形成了与物联网经济完美匹配第三种经济模式，一个是“人单合一”的商业模式分为三部分，体验经济、社群经济、创客经济，彻底打破了传统企业中以高效率的流水线大规模批量生产的模式，让每个差异化需求都在海尔内部得到快速响应。

（上图建筑名为“冰山之角”，首届“人单合一”模式国际论坛于2017年9月20日在此召开，加里·哈默等国际管理学大师齐聚于此，共同展望“人单合一”模式的普适性。）

 “人单合一”模式的实施，将大象打散，这其中有巨大挑战，人力成本、资源成本、利润及投资人预期等等都构成了这一个“不可能的挑战”。一种模式的落地，当然不会立竿见影，而是需要先落地，再经过不断的更新进而发挥出效力的。但是在“人单合一”模式真正生效之前的变革阶段，成熟而稳定运作的组织结构体系被打散，运营方式来个翻天覆地的改变。先不说结果如何，能够把这一切落实下去，本身就是对不可能之事的一个最大挑战。很幸运的是，海尔不但挑战成功，还获得了一个非常好的结果。

 

一面是前瞻性的未来，一面是不可能的任务，海尔没有像传统企业那样蜷在墙角，以自我保护姿态边走边看静等时代大潮卷入，而是以勇者的姿态主动直视这一不可能的挑战。

 

抓住两个关键，海尔模式握住时代命门

 

企业管理的核心还是要解决人的问题，就企业发展而言有两个关键点，如何把人的积极性调动起来，如何把人以适合时代的方式组织起来。海尔“人单合一”模式恰好直击了这两个关键点，首先将企业切割成小微个体，给与可以及时响应市场需求的个体以充分的决策权，资源权、人事权，员工则变身成为自主抉择的创客，而海尔本身作为资源、资金、品牌等能力的平台为小微个体与创客提供支持。这一切到了用户那里，就是高品质服务和个性化需求得以满足。这也就是海尔战略中所提到的，企业平台化、员工创客化和用户个性化。

 

这一组织变革的优势在物联网时代更加凸显。物联网大大增加了生产消费流程中的触点，以往我们熟悉的“总需求”，已经开始变为一个个差异化的个体需求；万物互联之下，每个产品的功能都不再局限于传统的定义，而转化为隶属于场景的智慧终端，蝶变为场景下的综合响应或指令发出者。简而言之，传统企业的大规模声场已远不能胜任未来的物联网生活，繁多而又细腻化的需求，要求生产者以小而快来完美响应，这一切恰是海尔“人单合一”模式的能力所在。

 

现如今，各行各业都喜欢提倡以用户为中心，而要真正做到却需要有实在的组织结构为保障。大事业部式的统一指令即使可以响应“用户体验”，也仅仅是高层指挥官所看到的“大众级体验”，难以实现物联网时代的差异化，更不要说从顶层执行到底层的难度。

（图为管理学大师加里哈默在人单合一模式国际论坛上演讲）

 

而海尔的“人单合一”变革之后，企业员工已不是原来的员工角色，领导也不是原来的领导角色，唯有一点是特别强化的，那就是用户需求在哪里，人就在哪里。过去的员工只要接受指令去执行就可以了，如今的员工直接与市场对接，找到自己的用户是谁，将每个员工的价值与用户价值直接关联，实现了真正的网状生产与网状需求的完美贴合。

 

撬动人工智能时代，海尔提供了一个样板

 

2005年时，人工智能这一概念还少有耳闻，但海尔却用变革为迎接人工智能的时代做好了准备。“人单合一”、组织小微化、创客平台等变革所导致的结果，就是海尔的商业模式非常符合消费者需求的个性化定制，以及基于应用场景的创新。因此，在今天我们才看到海尔在冰箱、洗衣机、空调、小厨电等多个领域的频繁创新，每个海尔家电都细腻地成为相应场景下用户需求的完美管家、智慧助手。不止如此，海尔员工创客化、企业平台化的组织结构，更给他们在点式创新之外，构建了一个完美的网络化组织，达成了全套的智慧生活的落地。

 

在家博会上，我们看到海尔的冰箱可以自动检测内部果蔬的名称和新鲜程度，及时提醒用户吃，还可以显示烹饪菜单；而冰箱同时可以与烤箱联动，完成从生鲜到美食的一键转化；镜子不止可以给予穿搭建议还可以帮助监测家人健康，可以说，已经说让智慧家庭实现了真正落地，更让我们看到了物联网未来前景。

 

这些远超竞争对手的创新力、引领力，都与海尔在12年前做出的挑战密不可分，当时的决策虽然得不到行业认同，却为海尔攒够了差异化优势，为海尔积蓄了在物联网时代爆发的力量，使整个组织被调整到对市场需求持续保持敏感的状态，不管做什么都很快。

 

也正是在这场变革的过程中，海尔构建了自己的COSMOPlat智能制造平台，并发布了由海尔主导制定的全球唯一以用户为中心的智能制造三项新标准，得到了ISO、IEC、IEEE等全球知名标准组织及智能制造领域的顶级专家的高度评价，海尔COSMOPlat被认为是一个真正的工业互联网平台，有极高的推广价值。COSMOPlat这种能够引领行业发展的智能制造平台的诞生，没有过去12年相应的组织变革是做不到的，海尔越过了人力成本、资源成本、利润及投资人预期等巨大的挑战，以主动进击的姿态锐意探索，终成正果。

如今的海尔，已连续9年牢牢占据白电第一的位置；2016年海尔已有上百个小微企业产值过亿；今年三季度上市公司实现营业收入1192亿元，同比增长41%，前三季度海外营业收入实现507亿元的佳绩，海尔的全球化、智能制造、智慧生活生态圈，均展现出强大的生命力和上升势头。而保持当前繁荣局面的内在动因，还是要追溯到海尔从12年前开启的组织变革上去，海尔用强大的行动力对变革做出了挑战，让不可能变为可能。

 

“变则通，通则久”，海尔”人单合一”双赢模式下的组织变革不止是一次战略组织调整，更打通了物联网时代企业的任督二脉。十二年前，面对这个不可能的挑战，海尔选择勇敢地迎难而上，如今，海尔引领物联网时代的革新，实至名归。

作者 葛甲

对于“智慧生活”，我们是又熟悉，又陌生。熟悉，是因为对智慧生活的概念，近年来多有提及，也是每个用户真正期望实现的未来生活。陌生，是因为我们不知道智慧生活是什么，这样的一种生活方式，又什么时候能够到来？如今2017年又到年底，它离我们还会有多远？

实际上，2017年正是智慧生活从摸索到落地甚至进入普及的关键一年，这从它的三个转变可以看到端倪。

走出“客厅”，到城市与世界

一直以来，智慧生活之中一直有不少相对割裂的概念，像智慧家居、智慧城市、智慧出行等等。可实际上，智慧生活应以人为中心，立足于生活场景的任何角落，只要人所到的地方就有智慧服务响应，一天24小时都应有主动服务产生，才是真正的智慧生活。

这种割裂实际上透露出两个行业事实，一是行业对于“智慧中心”的迷茫，二是“智慧生态”割裂的现实。

值得庆幸的是，2017年我们看到了这个解法所在。

一个标志性的事件是，今年10月份华为Mate 10的发布。众所周知，这是全球首款搭载AI芯片的智慧手机，在语音识别、图像识别、深度学习这些软性能力初步具备后，业内终于有了可以支持这样深度运算的移动硬件。与此同时，我们还看到了渗透于生活全场景的华为终端云服务。华为的终端云服务，从我们日常所熟悉的云数据、阅读、视频等等，升级到了智慧生活下一个阶段，即24小时、全场景的大生态构建：一方面与社交、支付等消费体验环节纵向合作，另一方面则横向合作，涵盖了娱乐、出行、旅行、工作等我们生活的种种场景。

华为终端云目前在手机上提供的服务有HuaweiPay、天际通、华为视频、华为应用市场、华为音乐、华为智能助手等，看上去似乎没多高门槛，一些服务其他智能手机也在提供，但实则有很大的差异性。就以支付来说，苹果的Apple Pay仅是线下柜台结账时用，使用场景有限制，但Huawei Pay则将使用场景延伸到一卡通、共享单车等领域，用户可用华为手机在北上广深等全国诸多城市享受公共交通服务。不只如此，天际通还支持用户在全球80多个国家和地区无卡一键上网，覆盖全球绝大多数热门目的地，同时拓展服务场景，即将增加全球的酒店住宿、机票、租车服务，让用户真正享受一站式出境服务。

从1到100的进化，看似只是场景的增加，和覆盖能力的增强，但实际上改变的是智慧生活的根本逻辑，从以“企业的盈利中心”到“以用户体验为核心”的方方面面。而智慧中心从个人的智慧助手，成为个人与智慧城市、智慧世界打通的助手。

当然，这件事儿由华为来完成也不为怪，一方面华为想通了智慧生活的逻辑，一直以“芯-端-云”进行协同布局，更在技术研发上可以给予足够保障；另一方面华为终端云服务一直以开放式的胸怀在拥抱合作者，这从华为搭建生态平台与诸多高质量内容和服务提供商的合作可见一斑。

用户体验，进入“最后一秒”决战

就像电商PK已经走入“最后一公里”一样，渐显成熟的智慧生活厮杀也进入“最后一秒”决战。能服务已经不是智慧时代所考虑的问题，如何让服务俯首即是，一秒直达，才是智慧生活的根本。

举个例子，智慧出行一直是滴滴和ofo在宣传的概念，任何人不用带现金，更不用买车，只要手持一部手机，就可以在城市中随心出行，确实是让生活向前大进一步。可对于智慧时代，这还远远不够。

华为终端云服务通过与ofo的深度合作，在华为手机上实现了Huawei Pay一触解锁ofo的功能，直接省去了我们查找应用、打开应用、录入信息、点击确认等等一系列复杂步骤，让服务时间从几十秒骤减为瞬间，这才是智慧生活的根本。

同样还是个出行例子，以往我们打车都是到了下班时间才想起来该打车，发现滴滴顺风车都已经约不上了怎么办？这点在华为构建的智慧生活中就完全没有这种烦恼，通过场景自动分析，手机可以根据你的使用习惯和路况主动提示，查看路线拥堵情况，或者打开高德或者打开滴滴，这才体现了从“智能”到“智慧”的涵义。

人人可享，低门槛的极致生活

从功能机到智能机是个跨越，从智能机到智慧机又会是个跨越，层次和级别不同。功能机没有顺畅的移动网络服务，智能机可以达到顺畅的网络服务了，但服务种类单一。智能机提供的服务主要是连接，例如看书，连接一两个阅读平台也就了不得了，再如看视频，能把视频压缩再压缩让用户流畅观看就已很难得。

而这一切在智慧手机引出的智慧生活场景中，很轻松就可以实现。在智能云的支持下，手机可以是书籍的无限货架，也可以播放蓝光、VR视频且绝无卡顿，秒开起播，这么庞大的数据处理过程是在云端进行的，根本不需要本地终端进行数据处理，而这一切呈现出来的用户体验，只有用流畅、丰富、无缝等词汇来形容。

这还只是智慧生活场景在手机上的体现，更进一步看，如果把手机、穿戴设备、平板、笔记本电脑、路由器等智慧终端连在一起，共同从云端获取服务，那就是一个更大外延的智慧生活场景，再继续发展下去也就是我们经常憧憬的智能家庭。手机将作为智慧生活的核心，连接其他终端，共建智慧生活。

其他是什么？万物互联的智能世界。手机是不是未来唯一的控制中枢目前还未有定论，有一点是可以肯定的，手机在目前是最高频使用的电子设备，已接近于人体器官。用户在享用智慧生活场景时，去熟悉不同的智慧设备需要有相当大的教育成本支出，但智慧手机却能让这一成本大幅缩减。在万物互联的世界里，用熟悉已久的手机来控制各个与自己生活相关的设备，是个相当合理的选择。有了智慧手机，人人都可以成为智慧生活场景中的生活家。

正如华为最近的“智慧生活家”招募活动中所体现的那样，我们正从一个主动寻找服务的时代，走入一个“服务找人”的时代。智慧生活大大降低了享受生活的成本，只要拥有一部智慧手机，人人都可以成为智慧生活家。

华为总裁任正非最近在一次研讨会上讲到华为的愿景，从过去的“丰富人们的沟通和生活”变更为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。这是一次极为重要的定调，决定了未来华为的发展方向，也透露了技术未来对我们生活的影响。万物互联的智能世界，在大部分业内人士看来，就像个硕大的包子一样让人无从下口，不过这个包子，华为已咬出了第一口。

作者 葛甲

12月26日，备受关注的国美U7手机正式上市开售，国美门店现场火爆。这款手机受到追捧并不出意外，其主要特点：国美U7采用5.99英寸18:9全面屏，具备FHD+（2160×1080）高清分辨率。同时支持虹膜、人脸、指纹三重生物识别，并搭载GOME OS2.0全新智慧系统。此外前置1300万+后置1300万像素Sony IMX258高清摄像头，支持PDAF相位对焦，拥有背景虚化、慢动作、延时摄影等多种功能。这款全面屏生物识别手机国美U7起售款仅1399元，堪称千元机市场杀手级的全面屏手机。

国美手机虽然入场较晚，但起点却很高。一方面，国美U7在生物识别技术应用上有着巨大突破，并且将感官操控作为研发方向；另一方面，一开始就坚决自主开发操作系统，走智慧手机路线。

 

近两年，生物识别技术和人工智能逐渐落地、成熟，例如在生物识别技术上，除了BAT大力布局之外，一些OCR厂商和生物识别厂商如中安未来、云从科技、汉王、Face++等公司纷纷大力投入资金进行研发项目，呈现百家争鸣的态势。智能手机方面，小米、苹果、vivo等已经或者即将推出了相应产品。但是在应用上，更多仍停留在解锁与支付方面，事实上其长远的意义不止于此。生物识别技术从更高层面来说，其实是感官操控。该技术可以算作下一代人机交互方式，其作用在于解放双手，简化交互。除了虹膜、指纹、人脸识别之外，也还有声音操控、悬浮操控等感官操控科技，可以实现人机之间的无缝互动。最终会取代触控技术成为下一代人机交互方式，只是时间问题。

 

在国美U7上，感官操控的变革初见雏形。面部识别的Face-Me 2.0技术实现了应用锁、锁定查看、通讯隐身等功能。顾名思义，就是通过人脸识别对私密APP、来电和短信显示继进行加密。同时，借助虹膜识别开发了虹膜视界、钥匙串功能，是基于虹膜技术的加密。功能细节上来说，都是非常实用的。国美U7是目前生物识别和感官操控技术集中度最高的一款产品，预计未来还会有更多的感官操控技术搭载到新产品中去。

 

除了生物识别技术的创新应用外，国美手机还重金投入研发了自主操作系统GOME OS，目前为2.0版本。这款自主操作系统的优点在于更安全，更符合操控体验需求，更智慧化，在手机的应用场景创新方面有独到之处，在以感官操控变革为基础的交互体验方面有较为显著的创新。例如国美U7的全局收藏功能突破了应用的界限，用户可将不同应用内的内容统一收藏。底部工具栏轻轻一划就能打开工具栏和操控中心；专用文件夹可让用户在桌面一键直达文件；智慧AI 3.1模块功能，能够根据出行习惯、使用习惯、日程安排，智能规划行程，提醒日程安排。系统会利用智能算法从底层进行耗能优化，把不需要的后台进程关闭，从系统层面进行省电。而这一切，都有赖于一个好用的智慧操作系统。

 

在市面上同等价位乃至于价格更高一些的产品中，很难再找到另外一款具备如此多感官交互功能的手机。因为如果单就手机本身来说，这个研发成本是一般企业很难承受的，而且据了解，国美U7此次的合作方商汤、虹软科技，都是在领域一线的厂商。

 

那么，作为一个刚入场的新晋品牌，国美手机为什么做这么大力度的投入？

 

国美目前已将自身定位从家电零售商转为围绕“家•生活”的产品+服务整体解决方案提供商。在这个定位中，互联网能力是核心，通过连接和数据能力对线上和线下运营进行赋能。“家•生活”中包括“家电+家装+家居+家服务+家金融”，这几个业务除了对数据化运营有较高需求外，同时也是智能化和物联网的落地场景。管理国美智能家居物联的中枢是国美云智，而连接消费用户丰富应用场景及操控终端的，正是国美手机。国美云智+国美手机，是在B端和C端驱动“家•生活”战略的两大引擎。

因此，国美手机U7应用了如此多研发成本高昂的感官操控科技，其实并不奇怪，那些技术原本就是国美智能物联中需要用到的，就国美庞大的商业生态而言，国美手机研发出再多的黑科技也有除手机之外更多的用武之地，根本不需要担心无法摊薄研发成本的问题。与此同时，国美手机还能担当新零售流量平台的作用。未来的物联网中，一切都是移动化的，智能连接无处不在，手机这种随身智能移动设备就是服务的起点和终点，进行了感官操控变革的手机，则是担当这一任务的更合适选择。

 

感官操控科技变革，对于手机而言是在交互方面进行了加强，用户在使用手机时，解锁、支付、转账、获取服务等功能，可以拥有更好的体验。未来这方面的终极目标，一定是向着无障碍方向发展，不管是在线上还是线下，用户不需要经过复杂的程序才能获取服务，而是比之前更为便捷、安全有效地获取服务。手机可以配备这些感官操控技术，线下的智能物联设备也同样可以，只不过手机有些像操控终端一样，在智能物联中所处的地位更为突出。国美手机作为“家•生活”的超级入口和链接智能场景的移动智慧中枢，用户不仅能使用国美手机获得更好的电子商务体验，还能用国美手机对智能家居物联产品进行操控，进行场景化交互。

因此，国美手机切入目前竞争业已白热化的手机市场，很明显不是为做手机而做手机，是要通过手机做出一个智能生态。有了这个前提再去看国美U7，就已不能再将其视作为一款普通的手机了。

 

哪怕现在智能手机市场增速放缓，已经趋近寡头时代，很多舆论也不看好新晋品牌，但是国美仍然以生物识别技术走出了一条属于自己的路。而随着物联网和人工智能成为新一轮风口，这很可能成为国美手机变道超车的机会。

 

再者，国美做手机具有先天的渠道优势。1800多家门店，线上线下融合有一定基础，强大的渠道能力让国美手机在量上有了基础保证。同时，国美多年销售手机的经验，使其更了解消费者的诉求，估计这也是国美U7放弃单纯的硬件参数比拼，把重心放在了软件、系统等方面的原因——这是一个体验为王的时代。

 

回过头来说再说这款手机。12月26日，也就是在今天，国美U7正式上市开售，4GB + 64GB版价格为1399元，这款满载黑科技的手机有着如此亲民的价格，应该也是其战略意义所在。对用户来说则是利好消息，如果想体验高端生物识别科技，国美U7不失为当前手机市场上一个较佳选择。

作者 葛甲

记者近日从内部人士处获悉，截止上周，新零售创业公司便利蜂已在全国范围内完成2.5万个无人货架的投放，近期超过半数货架投放在100人以上企业。

这位内部人士还透露，目前便利蜂的投放能力已升级到每周2万个，预计年底前投放货架5万个，到春节前预计完成50万个货架投放。

 

事实上，便利蜂入局无人货架业务的时机并不早。据内部人士称，便利蜂于11月10日才正式决定启动无人货架业务，十天后开始大规模铺点，彼时市场上已有二十余家获VC投资支持的创业公司。按市场上已公布的数据，便利蜂在无人货架业务启动仅仅50天后，就将成为行业第一。

 

在业务启动初期，便利蜂无BD、没物流、没有订购设备商品，但短短一个月的时间达到目前的规模和增速，这是否说明无人货架业务本身缺乏门槛？

 

对于记者的质疑，这位内部人士认为，这个成绩是便利蜂有力的执行、充裕的资本等多方面共同努力的结果。他也承认这个业务模式确实壁垒不高，市场上目前拼的还是BD能力、配送能力和募资能力，像便利蜂、京东、顺丰、饿了么等具备核心主业优势的企业会占据相对有利地位。

 

从行业看，无人货架作为资本进军新零售的一个切口，热闹的同时也乱象丛生。据媒体报道，近期一些原本与零售毫无关联的企业也开始推出无人货架业务，还有一些公司铺设在露天场所、游戏厅的点位也被媒体曝光。

 

对于市场上的这些动作，记者就此与前述业内人士交流看法，对方表示不便置评。但他认为，这个业务远没有想象中那么美好。首先就是货损难题。一些激进公司为了融资，将货损伪装成市场费用，公布的货损率不足10%，实际上高达50%以上。据记者从多家公司了解到，无人货架业务不需要市场费用，有大额市场费用的公司很可能是采用了前述调节手段。此外，在激烈竞争下，市场上点位被分散割据，导致配送成本居高不下，甚至在一些地方出现配货成本高于商品成本的现象。

 

面对这么多问题，便利蜂为何还要推进无人货架业务？这位内部人士向记者表示，便利蜂还是认为单做无人货架并无价值，但可以与新型便利店形成有效补充，便利蜂的核心任务还是要开好店。

12月21日，荣耀在成立四周年之际发布首款全屏四摄手机荣耀9青春版手机，现场还公布了荣耀今年来的业绩数字。据赛诺统计数字，荣耀1至11月销售了4968万台手机，实现了716亿销售额，荣登中国互联网手机第一品牌宝座。

 

据11月当月的线上线下累计销量数据显示，荣耀在整体销量排名中位于苹果之后，在安卓手机销量排名中位列第一。荣耀总裁赵明在发布会上布了荣耀手机的全球战略新目标：未来三年进入全球手机销量排名前五的位置，聚焦品牌高地、覆盖人口大国。

不仅在互联网手机方面的总销量中力压小米，还在线上线下整体市场手机销量中超过OPPO和VIVO，这并非简单的数字超越，而是具有非同一般的标志性意义。这意味着，荣耀品牌四年间在征战互联网手机市场的过程中，先后翻越两座大山，用自身实力打破了曾经红极一时的两大神话。

 

笨鸟搅局，传统互联网手机神话破没

 

荣耀最先击破的神话叫互联网手机，2013年荣耀品牌独立进入市场征战之时，以小米为代表的互联网手机势力如日中天，其强劲的上升势头令各方疯狂，一时间，去中间渠道，性价比成为被追捧的热词，传统手机渠道和手机势力中华酷联面临着被解构的危机。而荣耀在此刻除了努力获得进入市场的基本资格外，在征战互联网手机的战略方向上进行了深刻的思考，并做出了正确抉择。

荣耀认为，互联网手机如果改变的只是营销模式，单纯强调性价比，是走不长远的，消费者最终还是要聚焦到产品品质这个主题上来。因此，荣耀在耐心打磨产品的同时，吸收了互联网手机中的合理内核，加入自身的理解和思考后创造性地发展出荣耀自己的互联网手机模式。2015年荣耀的口号是“笨鸟不等风”，意为荣耀要发挥笨鸟精神，不奢望任何风口，而是要用自己传承自华为的实干精神抢占市场先机。

 

荣耀在这一系列过程中最正确的一个策略就是不盲目追求低价去同对手打价格战，而是深耕中高端市场，用产品品质和工匠精神打动消费者，再配合以荣耀自己摸索出来的互联网手机营销模式，最终荣耀于2015年成功超越小米，登上了互联网手机第一的宝座。荣耀并不否定互联网手机，只是并不相信小米的互联网手机模式是唯一正确的，而是创造性地培育出自己的互联网手机模式，最终打破了其四年征战路上的第一个神话。

意外之喜？OV神话也成过去

 

荣耀第二个击破的神话，叫OPPO和VIVO，简称OV神话。随着小米的互联网手机模式在2015年遭遇重挫，2016年深耕线下渠道数年的OPPO和VIVO异军突起，抢占了当年的所有风头。OV模式过去几年间在线下广开门店，重金投入电视广告进行大规模品牌传播，并建立起一套自己的精致的营销策略，2016这年双双名列出货量榜单前列，风头一时无二。

 

曾有业内人士惊呼，手机厂商无线下渠道必死。而两年前被追捧的互联网手机模式，又很快被扔进垃圾堆，各种看衰和不信任情绪浮现。

当一种模式被市场视作万能灵药时，肯定是存在问题的。彼时摆在荣耀面前的，又是恰似2014年面对小米时的相同问题。OV解决的仍是营销问题，产品和品质问题在这种模式中并没有得到根本解决。

 

在互联网手机被看衰之时，荣耀喊出了“无惧风停”的口号，一方面继续在互联网手机领域的探索，通过开放合作模式用以对抗OV模式，另一方面秉承着“成功没有捷径”的信念不断推出创新产品，通过做好产品来做好荣耀的品质与品牌。

 

而营销方面荣耀又是怎么做的呢？荣耀自从创立之初就坚持做年轻人自己的科技潮品，而如何获得年轻人认同也自然而然成为荣耀营销的重点之一。然而，荣耀在营销预算上却相当节制，只占总销售额的3%。它放弃了OV采用的铺盖消费者过广、过粗的电视栏目冠名，采用了更多聚焦的营销办法，比如赞助德国新兴的极限障碍赛 Xletix、与2017 FISE世界极限运动合作，再到荣耀制噪者校园音乐计划，都正中年轻人生活方式内核。

 

2017年底，荣耀终于打破了征战互联网手机道路上的第二个神话，成功对OV实现销量上的反超，将曾经被看衰的互联网手机模式重新拉回王座。

 

12月21日，腾讯企业微信在北京召开2017合作伙伴大会，邀请了企业微信在国内外知名的服务商及合作伙伴，如微软、致远互联、道一、中控智慧、teambition、厦门连大等企业微信头部的软硬件服务商，还有Oracle、SAP、京东、携程、办公逸、微加、泛微、浩顺等知名企业服务商，共同探讨在数字经济时代的合作共赢。

 

企业微信自发布至今已有20个月，一直低调前行，并没有就战略方向透露任何信息。而在此次合作伙伴大会上，企业微信宣布将实行开放战略。企业微信产品部总经理黄铁鸣和企业微信产品部助理总经理卢青伟均发表了演讲，详述了企业微信要走开放战略的原因、目标、实现方式和具体措施等，这是企业微信发布以来最为清晰的一次信息披露，也是战略大方向的一次明确定调。

 

从形式上看，企业微信将从资金和政策上全方位扶持服务商，并对服务商投入服务奖励基金，建立企业微信合作伙伴学院，尝试将企业微信与小程序进行打通等方式对微信能力进行获取。这些强有力的服务奖励基金、教育培训和资源引入措施，目的在于给服务商与合作伙伴提供更好的发展条件，鼓励他们踊跃加入企业微信的开放生态，但最终目的都是为了落实企业微信的开放战略。

 

从腾讯公司的整体战略来看，是越来越倾向于开放的，马化腾近期在与《财富》杂志执行主编亚当·拉辛斯基的对话中表示，腾讯在互联网时代要做去中心化的赋能者，并不试图去掌握别人命脉。就开放问题他打了个比方，譬如盖房子，“我们不是出租，而是请你来建房子，建完房子就是你的，你的客户、粉丝都是你的，不需要再交月租，不需要每年涨价。”而目前企业微信所做的事情，与腾讯公司的整体战略是一致的。

 

企业微信这种产品可以被视作一种生产力工具，最初满足的是企业运营中的通信需求，而这种需求是非常强的。在满足企业通信需求的同时，企业微信也积极拓展业务边界，在发布一年后与企业号正式合并，企业号带来的接口标准，为企业微信的业务进化打开了空间，各种与企业业务相连接的服务得以通过企业微信进行提供。

 

为企业提供的服务相当复杂，企业的需求也相当多样化，不可能由一家提供所有服务，企业微信走开放道路是最为合适的。通过企业通信需求将企业聚集在一起，接下来就是要为企业提供更多能够促进生产力提升的服务了。软硬件服务商及企业服务商，都可以将企业微信作为一个面向企业用户的平台，把自己的服务通过企业微信分发出去。

封闭垄断和一家通吃固然会保证一些短期利益，但长远来看是做不大的。选择开放战略的平台，或许会损失一些短期利益，但志在长远，可以通过互利共赢的局面促进市场繁荣，必然会通过开放做出更伟大的事情。当企业微信选择开放之后，能够进一步容纳优质资源进入，实现优势互补的局面，其结果是为用户提供更好的产品及服务，而用户也会因更好的产品及服务涌入进来，形成一个上升的完美正循环。

 

根本上来说，一家企业必然存在着天然的短板，是不可能提供所有服务的，也不可能把所有服务都做好。Facebook之所以功能强大，是因为开放了各种服务接口，让视频、图片、特效、游戏等第三方应用得以在这个平台上提供服务，最终才构成了完美体验。这个道理对于企业服务行业来说也一样，企业微信既然已承担起企业通信的职责，未来能不能让企业可以在这上面办公，增加客户管理、报销、进销存、财务核算等功能，完全取决于各个第三方服务商参与的力度，而服务商在企业微信上的投入与业务渗透程度，则完全取决于企业微信的开放程度。

 

就以客户管理应用来说，过去是平台认为哪家好就用哪家，这个选择的依据更多是基于企业自身利益，较少考虑用户需求。在开放战略之下，一个充分竞争的环境就构建起来了，用户认为哪家好就用哪家，不好的就用脚投票。用户的选择权得到了保障，而不是用霸王条款迫使用户接受某种服务。相比一些采取封闭策略的平台，把用户和企业服务提供商分装在两个蛊中，让企业服务这个蛊自相残杀，然后把最符合自己利益的结果强行推给用户，实行开放战略企业微信显然要走的是不同的道路。

这条路的那头，是更强的企业服务能力，更好的用户体验。在百花齐放的格局中，激烈的市场竞争环境可让优秀的服务商得以崛起，为用户开发出更多更好用的服务，真正起到向企业赋能从而解放生产力的作用，并培育出新的市场和新的价值。而企业微信作为开放平台，也可以从这一格局中获益，强化自身作为一个开放体系的属性，成为解放全新价值和开发全新市场的介质中枢。

互联网从诞生之初就是打着开放的旗号，但20多年来我们遇到了太多的假开放和真垄断，企业为了自身短期的利益诉求而假借开放知名搞垄断之实。现如今，在实力上已强大起来的中国互联网公司，正面临着一个向何处去的抉择，是继续目光短浅固步自封，还是选择开放拥抱未来。企业微信的开放战略如能成功实施，将在行业中起到一个正向带动的作用，促使整个行业走向更加开放，让更多的优势资源聚集在一起，为企业办公创造价值。

作者 葛甲

12月19日，苏宁在南京发布智慧零售大开发战略，几乎是中国地产圈半壁江山的300多个大佬一起前来捧场。包括万达董事长王健林，融创中国董事长孙宏斌，恒大董事局副主席兼总裁夏海钧等大佬，与苏宁董事长张近东共同启动了苏宁智慧零售大开发战略。

 

当前的状况是，电子商务增速下降，电商企业正在期望通过开启新零售战略往线下打。线下商业在经历了前几年电商狂飙突进的冲击之后仍然屹立，并已开始复苏。不过线下商业经过了电商狂潮的洗礼之后，应该明白仅有复苏是不够的，必须大力革新自身的商业模式，摈弃落后生产力转而拥抱全新生产方式，才有可能从复苏走向再度辉煌。苏宁智慧零售的大开发战略，正是在这一背景下应运而生的。

 

本次来到现场的大佬们有个共同特点，都是线下某个场景的掌控者，不管主营零售还是主营地产，均拥有庞大的线下商业实体，熟悉线下运营，线下商业重现繁荣这一目标对于这些大佬来说都是共同的利益取向。苏宁用智慧零售大开发战略将这些人聚集起来，具备充分的合理性。大家都知道，在电商增速放缓的大背景下，线下商业面临较好的历史机遇，用升级商业模式的方法来更好地把握这一机遇才是正道，苏宁的智慧零售大开发战略对他们来说，可以称之为直击心底。

 

张近东公布的计划是，未来三年把门店开到15000家，总计2000多万平米。当然这些新开的店与传统店面是不同的，都将以智慧零售商业实体的面目出现。苏宁在过去几年征战互联网过程中积累下来的经验、技术和模式探索成果，已形成一套完整的体系，可以进行快速复制和推广，部署到所有的新开店面中去。这也正是为何张近东表示，苏宁的智慧零售解决方案等于是一套开源的操作系统，每个线下业态都是个App，线下实体就是手机，可以利用这个系统结合线下不同场景做出各种产品，类似3D打印的效果。

 

苏宁在征战互联网的过程中，其实已悄然完成了从电器零售商到全品类零售商的转型，商品SKU目前为4000多万，已到了可以反哺线下的阶段。苏宁自己运营多年的红孩子母婴店、苏鲜生超市、汽车超市等业态，完全可以在线下进行快速复制，开到全国所有城市。而在场景较为丰富的线下商业实体中，仍能根据实际情况开发出满足各种不同需求的苏宁小店，在成功后快速进行复制。只要这些线下店的核心属性是智慧零售而非传统商业模式，苏宁的战略落地就是成功的。

 

智慧零售需要解决的问题很多，并不是凭空就能建成的，这里面涉及到数据化运营、支付、物流、金融服务、智能硬件等诸多领域。好在苏宁在长期的探索中已锤炼出相当的能力，而此番公布智慧零售大开发战略，正是由于各项能力已发展成熟，瓜熟蒂落的结果。苏宁有自己的6亿用户，还有数据云、金融云和物流云等资源，已在此次大开发战略发布会上承诺向合作伙伴开放，营建合作共赢的线下智慧零售商业生态。

 

十九大报告中14次提及“美好生活”这一表述，而这已成为未来一段时间党和政府工作的核心与宗旨。在现阶段对商业企业来说，实现美好生活的方式将主要是通过升级自身的商业模式，通过新技术、新模式和新业态来满足人民群众的需求，给他们输出更好的体验，更好的商品与服务。国家推行的供给侧改革，实质上是鼓励更有质量的发展，在淘汰落后生产力的同时再造新兴生产方式，而这对于企业来说是一个历史机遇。

 

作为电商中最懂线下运营，线下商业中最懂电商运营的企业，苏宁的互联网转型已经走过8年，从运营能力到模式到技术创新，都有深厚的积累。在本次智慧零售大开发战略公布之前，苏宁就已与万达、新城、银泰等众多地产企业开展合作，苏宁门店成为各大商业地产的核心主力店，各大广场和购物中心也成了苏宁门店重要的引流来源。这意味着苏宁智慧零售的模式已经跑通了，如今已到了进行大规模推广的加速度阶段，于是苏宁公布了智慧零售大开发战略，这将成为线下商业发展过程中的一个重要节点。

 

目前线下商业仍占商品零售总额的8成，发展环境要较过去几年宽松一些，但仍面临着商业模式转型升级的艰巨任务，还有大量线下实体仍固守着传统商业模式，处于有心无力的状态。让每个企业都去走一遍苏宁8年来走过的路之后再完成转型，显然是不可能的事，加入苏宁提供的这个操作系统，瞬间变身智慧零售业态，是一条最近便的升级转型之路。苏宁将此番与地产商的合作比喻为打造命运共同体，将从技术、思路、用户等角度全方位对外输出，将苏宁的智慧零售理念面向全行业开放，以实现实体商业数据化和智慧化运营。

 

我国有庞大的实体经济，也也有蓬勃发展的互联网经济，将这两者结合起来进行融合发展，可以给社会提供更大的价值。十九大报告也指出，要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，而这种从国家层面向下推动的纲领，往往意味着巨大的机遇。苏宁搞的智慧零售大开发战略，正是将互联网与实体经济结合的一个全新范例，智慧零售不但意味着更低的成本，更高的效率和更好的体验，更代表着转型升级中国零售商业模式的希望。

作者 葛甲