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日前京东与英特尔在京达成战略合作，京东和英特尔将联手，打造全新的轻薄本、游戏本和游戏台式机，在细分品类上深耕研发。2017年，英特尔更是将把京东轻薄本作为战略品类，全方位进行支持。两者之间的合作，无疑在消费升级大潮来临前，就已经做好了乘风破浪的准备。

在平板电脑及手机等移动设备市场兴起之际，整个PC制造行业进入低增长通道，而作为关键元器件源头供应商的英特尔自然也会受到波及。在市场上寻找新的高速增长点，是英特尔一直都很热衷的一件事。今年以来笔记本电脑市场开始大幅增长，PC市场有很强的回暖趋势，英特尔与京东开展战略合作，应是借市场回暖之机重塑商业模式的动作，这对于整个PC行业都有相当强的示范意义。

大数据反向定制，驱动供应链变革
京东与英特尔合作的核心，应该叫反向定制产品模式，这与英特尔之前的商业模式是有很大区别的。京东首先有丰富的用户数据，知道用户在用什么，想用什么，哪类产品更容易被用户所接受。根据京东的用户消费行为数据，两者再共同推出高度符合市场需求的产品。

反向定制其实是更为接近于个性化定制的一种研发与生产模式。完全的个性化定制，可以在未来的工业4.0时代中、在有效解决成本与效率的前提下得以实现。目前京东和英特尔所做的一切，正是通向未来的一个开端。因为在消费升级背景下，消费者越来越难以接受大规模工业化生产场景下制造出的商品，希望能得到更多带有个性化色彩、符合自身实际需求的产品，因此反向定制有着极强的发展空间。

以PC产品为例，每一台笔记本都会有文档办公、游戏、音乐、运行大型软件的能力，但并不是每一台笔记本都会用到这些功能，有些笔记本买回去后的唯一用途就是玩游戏，有些则主要用来处理文档办公，但厂商为了把这些功能备全，就要在性能方面做出很多妥协，因为需要符合大部分人群的需求。如果能把那些买电脑只为玩游戏或只为办公的人群挑出来，专门为他们设计产品，那产品在性能上会与一般的大众性产品有着根本区别，为用户获得更好的使用体验。

由销售商参与到产品研发中，这在过去是没有的事情，如今要成为现实了。原因在于，京东作为一个消费行为高效集中的电商平台，是更贴近消费者的企业，深知消费者需求，可以把消费行为数据拿出来用来指导产品研发方向。京东可以很容易就统计出某件商品放进购物车后却没下单的消费行为，也能分析出用户在一个商品页离开后去向何方，这些对于厂商来说都是可分析的宝贵消费行为数据。

智慧零售时代，掘金细分市场
与传统销售渠道不同，京东不只是销售渠道，还是消费行为数据分析中心，基于此还可以是集多种功能于一身的、绝佳整合营销平台，这对于厂商来说价值就非常大了。由京东来参与产品研发或主导产品研发，也就不是一件奇怪的事情了。在与英特尔合作之前，京东凭借自身敏锐的市场嗅觉，就已成功地打造了游戏本和轻薄本品类，为当时已经下滑的PC行业注入一剂强心剂。

早在2013年，京东电脑品类已经发展为中国中高端产品销售比例最大的零售渠道，早早的就发觉了中国电脑行业消费升级的趋势，并于2014年正式推出了游戏本品类，同时制定了一个相当严格的标准，除了必须配备一定性能以上的游戏显卡，还加入对处理器、显示屏的要求，保障了每一位从京东选购了游戏本的玩家，都有流畅的游戏体验。在当时鱼龙混杂的市场环境下，给消费者带来了简单、快乐的购物体验。

2015年初，京东发挥大数据优势，率先助推国内传统笔记本厂商转型，海尔的雷神品牌、清华同方的机械革命品牌，都是和京东一起创立的，目前已是国内数一数二的游戏本品牌。到2015年底，全球各大PC厂商，纷纷重视中国尤其是京东游戏笔记本的超高速增长，均设计开发了更加符合中国市场的笔记本产品，京东游戏本品类更是在低迷的PC市场，实现了连续高速的增长。

2016年，京东通过海量的用户行为数据，清晰捕捉到了用户的痛点和诉求，制定了清晰的轻薄本划分。厚度小于20mm的统称为轻薄本，小于15mm的统称为超轻薄本，从尺寸的简单分类直接划开了两块市场。小于15mm的市场更注重外观设计，更年轻、更时尚、更奢华；大于15mm市场，性价比更高、更全能。两块市场均通过京东与OEM厂商深度定制的产品完成了市场引爆，典型的有联想小新Air、戴尔燃7000等独家系列。截至目前，通过与各个上游厂商的沟通，中国的轻薄本市场已经成为全球潜力最大的品类。

针对不同人群提供定制化PC产品，会使得京东的PC产品系列向个性定制细分市场发展，未来不仅有游戏电脑，也有办公电脑，或是二次元电脑，上班族电脑等，这些细分产品的推出，将对传统PC市场产生重要影响。由京东主导的PC产品，或许会从线上走到线下，成为PC消费市场的风向标，传统PC销售的格局将随之发生变化，PC市场将被注入新的活力。

作者 葛甲

日前，优酷网将百度、迅雷诉至北京市海淀区人民法院，对其拥有版权的《三生三世十里桃花》在百度网盘被用户储存并分享，以及在迅雷软件中为用户提供该剧下载服务一事提出高额索赔。近几年由于版权治理状况得到改善，视频版权官司并不多见，优酷此次为一部已过期的网剧，大张旗鼓起诉一个网盘外加一个下载工具，还真是别有深意。

使用在线存储和下载工具的都是个人用户，平台本身并不拥有存储和传输的资源的所有权，也不从中获益。这两种产品是距离避风港原则最近的，适用于“通知+移除”条款。优酷说百度对没能尽到合理的义务，没有做到最基本的，合理的技术屏蔽，但百度说接到对该剧的投诉50封，删除了与该剧有关的链接一万多个。这其实陷入一种公说公有理，婆说婆有理的状态了，法院会很难办的。

这个案子的问题在于，并不是直接的影视版权作品侵权，就像过去土豆网直接把电影《疯狂的石头》搬上网给大家看，这对于法院来说倒好办了，侵权无疑。用户主动将视频上传到网盘内并分享出去，或通过P2P软件从别的用户那里下载视频，在以往的司法判例中，还没发现此类事件获得胜诉的案例。优酷应该也不是不知道此类案子的难打程度，但却还是很执着地去打这个官司了，也许当前的优酷或其身后的阿里大文娱需要多打一些官司，以提振在阿里集团内部日渐边缘化的地位。

阿里大文娱包括阿里影业、合一集团（优酷土豆）、阿里音乐、阿里体育、UC、阿里游戏、阿里文学、数字娱乐等板块，有些是阿里原有的文娱板块，有些则是收购而来的。这些业务板块在外都有强劲对手，且均未获得优势市场地位，大多数还处在艰苦创业阶段。例如阿里影业，成立几年来业务开展并不理想，目前股价已较2015年的最高点跌去了70%以上。优酷在被收购前在市场上还是数一数二的，但在艾瑞发布的2016年度视频报告中，优酷在各项数据上已落后于爱奇艺和腾讯视频屈居第三。

至于其他业务，阿里音乐在份额上落后QQ音乐太多，游戏并非阿里传统业务，阅读等还处在奋起直追的过程中。大文娱虽然业务板块相对比较全，有视频、有影业，有游戏还有阅读等，但这些业务的竞争力并没有看上去那么强，尤其是优酷，担当着一大块内容分发的重任，在市场地位上被对手赶超的话，整个大文娱板块的表现都不会太好看。更为严重的问题是，大文娱在财务上的压力日渐显现，根据财报数据显示，阿里大文娱2016年第四季营收达40.63亿元，运营亏损为31.96亿元，单季度亏掉这么多，这并不是个小数字。

传统上阿里并不是个擅长做文化娱乐业务的公司，而坚实的业务基础也并不是花钱就能买来的，阿里大文娱要想达到预期发展效果，还需翻过不知多少座山。而这个行业内，做文娱业务公认最强的是腾讯，在游戏、视频、文学、数字娱乐等各个业务线均有较强实力，且舍得投入。腾讯视频几年前在行业中并不处于优势地位，但随着腾讯对视频的持续投入，如今也获得了举足轻重的市场地位，这对于阿里大文娱来说竞争压力很大。

当初优酷被买下时是市场数一数二的玩家，确实是有较强竞争力的，如今随着竞争对手的赶超，其市场地位已被动摇，必须要采取一些措施来巩固市场地位。前几天土豆全面转型为短视频平台，并推出了看似很有力度的扶持计划，雄心勃勃地对未来作出规划。但事实上，短视频也是个竞争较为充分的市场，先不说有先发优势的秒拍、小咖秀等成熟产品，后起的今日头条用自己在移动阅读方面的优势发展短视频，数据惊人，优酷土豆要想在这个领域破局，还是非常有难度的。

更关键的问题是，作为阿里大文娱板块中最重要的内容分发出口，优酷的成败兴衰直接影响到大文娱的命运，在市场上竞争对手不断施加压力的情况下，优酷必须重返市场第一，整个大文娱的未来才能有生机。从发展的角度来说，多打些官司其实对业务发展是有好处的，至少能让用户知道：我这里有好的内容，有好多人垂涎三尺并向我的资源伸出了双手。

不过，优酷要想重回2012年时的市场地位，光靠四处发声也不能完全解决问题，关键还得看实际的投入。整个网络视频行业到目前为止仍处于亏损状况，在运营水平都差不多的情况下，这个行业事实上比的还是谁投入更多，包括资金与资源。就阿里大文娱目前这个巨亏的状况，令人很难相信还有更多资金可供优酷消耗，而优酷目前这种滑落态势，相信还要再持续相当长一段时间。

作者 葛甲

近日，国际权威数据机构GfK发布了《2017年3C市场行业报告》。这份报告对中国消费电子市场的快速增长进行了肯定，而在线中国技术消费电子市场则以15.1%的增长4倍于整个行业线下的发展速度。在线3C在今年将要经历多元化升级，发展细分垂直市场，满足新生态消费环境下用户对中高端科技产品的需求，并以此作为新一年的发展动力。

经济下行？在线3C高端市场实现突围高速增长

在报告发布之前，京东3C与各大品牌商互动频繁，3月21日，目前运营诺基亚手机品牌的HMD公司首席执行官Arto Nummela到访京东，参加诺基亚粉丝见面会。3月22日，京东3C总裁胡胜利参加骁龙835亚洲首秀，并与高通一同启动京东骁龙列车提速仪式。当天，京东还与荣耀签订了战略合作协议，承诺2017年尾荣耀卖出1200万台手机。3月23日，一加CEO刘作虎到访京东，与胡胜利签下了3年战略独家包销战略协议。互动如此频繁而密集，种种迹象显示，今年京东3C将开启一种不太一样的玩法了。

受到经济下行，需求不振等大环境的影响，电子消费品市场过去一年也进入低增长通道。根本原因并不在于消费者找到了替代品，而在于对电子消费品的质量、种类要素提出了更多要求，消费者偏好更具科技感的中高端产品，也不在乎为符合自身需求的产品多花些钱。根据GfK报告中的数据显示，2017年智能手机市场零售额将远高于零售量，市场均价持续走高。而PC市场在今年的增长，主要驱动力正是来自于高端品类的发力。

对于消费者愿意多花钱这件事要有个正确认识，愿意多花钱的前提是享受更好质量与更符合需求的产品，并不是仅仅多花钱这一件事。这意味着，除了电子消费产品需要增强创新度，不断提升技术含量外，3C的市场渠道也需要同步进行升级，因为生产者受到市场对创新科技产品需求的驱动而加速创新的同时，渠道也同样担负着将这些产品推介给用户，提升用户接受度的责任，产品和渠道是个相辅相成的关系，逐渐融合的趋势相当明显。

在线3C才能精准把握消费需求

电子产品生产商对于市场情况的把握是偏弱的，在推出新品之前往往要借助市场调研公司对销量做出预测，最终结果往往不甚准确。生产商并不直接同用户打交道，对用户的喜好，偏爱，消费倾向等了解得并不清楚。

但这件事在京东3C这样的在线渠道这里就完全不是问题了，消费者看了哪个，了解了哪个，在哪个产品上有过犹豫，哪件产品看的人多买的人少，哪件产品直接购买者多，在线3C都能以数据的形式掌握。在满足消费者需求层面，在线3C需要生产商的产品创新和制造能力，生产商也需要在线3C对消费者需求的洞察能力，两者可谓一拍即合。

与荣耀签订1200万的销售合作协议，与一加手机签订三年独家战略包销协议，并不是一个简单的数字承诺，而是有着丰富而深刻的内涵。京东3C在揽下巨额销售数字的同时，也增强了自身对生产厂商在产品研发和生产制造方面的部分话语权。厂商不了解消费者需要什么，没问题，京东3C用数据告诉你，指导你的产品研发方向，同时给你销售数字承诺。

为什么高通这类源头元器件生产企业，也会与京东共同举办骁龙列车提速活动？事实上高通的主要客户全是企业类的，并不直接与消费者接触，但中国大部分中高端旗舰机都使用骁龙芯片，手机市场保持住高增速，高通的高增速也就保住了，智能手机这个市场与高通有着密不可分的关系，高通当然愿意借京东3C这个平台体现产品特性，获取个人消费者更多关注，进而为整个智能手机市场鼓与呼。

在线3C驱动技术消费市场增长

消费电子市场其实目前已进入供给侧改革的阶段，有很强的消费升级需求。企业在进行产品创新的同时，也需要渠道来为创新产品进行推介，并从渠道那里获得更多消费信息用以指导生产。据GfK的报告预测，2017年技术消费市场整体将增长7.1%，其中线上增长15.1%，线下仅增长4.1%，线上能够有效带动整体市场增长，已是不争事实。

这也正是为何高通、荣耀、一加甚至英特尔等厂商，开始与京东3C频繁互动的原因。京东3C占有线上销售额超过50%的份额，是个集中高效的产品分发渠道，也是厂商与消费者建立起联系的纽带，品牌厂商不会错过这样的机会。消费升级、产品升级、供给升级，都不是一蹴而就的事情，需要各方加强配合，齐心协力才能做到，于是品牌厂商们与京东越发亲密。

产品与渠道融合是在线3C行业未来发展大趋势

但仅仅将京东3C视为渠道也并不全面，某种程度上京东3C替代了传统厂商在过去不可或缺的市场调研任务，数据化结论更准确，更能把握消费趋势和消费者需求。京东3C在利用自身掌握资源对品牌商生产研发进行指导的同时，也会为厂商提供营销解决方案，否则那么高额的销售数字还签了协议，不是说说就过去了的。京东3C知道消费者需要哪类产品，厂商生产出来之后京东也知道如何投入资源为厂商做营销，并实现最终的销售目标。

技术消费品市场的产品升级换代是必须要进行的，产品与渠道的融合也在悄悄进行。我们目前可以看到的，是在线3C渠道正增强自身在产品上的话语权，而厂商则也能因此获得一个更为明确的目标预期，节省了大量的市场费用，抗风险能力大大增强。这种产品与渠道的融合，是颠覆传统销售理念的一个开端，具有非常深刻的启示意义。

作者 葛甲

 

 

最近三大运营商相继发布了2016年年度业绩报告，中国移动营收为人民币7084亿元，净利润1087亿元，同比增长0.2%；中国电信营收3523亿元，净利润180亿元，同比下降10.2%。去除出售铁塔一次性收入后净利润同比增长11.7%；中国联通营收为2742亿元，净利润6.25亿元，同比下降94.1%。

从财务上看，中国联通一年的净利润还顶不上中国移动三天的净利润，也顶不上中国电信半个月的净利润，与其他竞争对手差距十分明显。想当初联通曾是中移动最大的威胁，曾在多个战线给移动构成强烈压力，但联通从可以正面和移动竞争再到沦落至此，也没用了几年时间，确实让人扼腕叹息。

联通在电信业的每个关键发展期，都掌握着众多的优势资源，从2G的GSM和CDMA双牌照，3G的WCDMA牌照，4G的FDD-LTE牌照，技术上的领先优势，政策上的倾斜，都没能在联通手中变成胜势，反而让联通不能在同一起跑线上和移动进行平等竞争，变成了政策优势依赖症患者。原本设立中国联通时的“打破垄断、引入竞争、发展电信事业”的初衷并没有实现，移动一家独大的状况在近几年又得到相当大的强化。

联通衰落至此的原因相当复杂，首当其冲的应是管理问题，联通并没有在发展过程中建立或引进一套符合其体量的先进管理体系，这是致其衰落的最大原因。2008年联通和网通合并以后，顶层设计的缺失导致两套管理体系并行，中下层员工在管理上处于茫然和消极状态，人员升迁出现天花板，管理越来越向着有利于管理者而非公司发展长远大计的方向行进，这极大地挫伤了底层员工的工作积极性。

大企业之间的合并，最突出问题就是在业务、管理、文化等方面进行全方位整合，联通与网通合并后的整合目前来看是失败的，联通并没有出现一个铁腕人物将整合工作做到位，管理者更大程度上只能跟随现状左支右绌，丧失了求变的主动性。公司内在业务上形成利益团体，彼此之间壁垒分明，很难打破利益链条，但并没有谁有能力或敢于改变这一状况。

管理上的混乱，使联通在3G时代错失了利用通信技术优势实现弯道超车的最佳机会，而这是导致联通急转直下的最直接原因。当时联通手握WCDMA牌照，相比移动的TD-CDMA具有无可比拟的技术优势，联通没有抓住这个机会。到了4G通信时代，联通拥有的FDD-LTE虽然也比移动的TDD-LTE具有技术优势，但优势已经不如3G时代那么明显。在坐拥大机会的时候没有跟上，如今只剩下小机会了，结果如何显而易见。

从2G到4G，联通拥有的任何一项资源发挥出效力，都能极大缩小与移动的差距，但联通却很遗憾地错失所有机会。非常可怕的是，联通拥有的技术优势即将成为历史。未来的5G时代，各种通信技术将走向统一，不再像前几代那样多种技术标准并存了。而真要到了5G时代，联通将不会再有技术领先的优势，那时候联通的未来又会在哪里呢。

作为管理问题的一个延伸，极度影响用户体验的服务问题，已成为联通前进道路上最大的障碍。联通虽然大部分业务都是来自个人用户，但或许是为了节省成本还是其他什么原因，这却是一家不愿与用户沟通的企业，普通用户拨打10010客服电话，能够获得与真人对话的几率是很低的，大多数时候都是并不好用的客服机器人出来与用户对话。用户遇到问题时需要迈过重重障碍，经历百般推脱，最终仍无法通过客服渠道圆满解决问题。

一线服务经理的服务意识极其淡薄，对企业大客户极不负责任，服务态度恶劣，甚至存在和客户争吵的现象，一副你爱用不用，不用拉倒的架势。不管你如何反感和不解，用户并没有多少途径对受到的恶劣对待进行投诉。如今的联通如同在一个玻璃罩内，任你外面风吹雨打，我自岿然不动。联通原本的任务就是打破垄断，如今自己却在还没有成为垄断企业的同时，染上了垄断企业病，这实在是很讽刺的一件事。

联通在2016年实现2742亿元的收入，仅有6.25亿元的利润，这或许可以归结为对4G的投资拉低利润所致，但实际情况是联通在4G方面的投资是三家运营商中是最低的，投资4G并不是联通利润微薄的主要原因。联通在对新用户的获取上舍得下血本，实行高额补贴政策吸引用户入网，但在用户合约到期后却纷纷退网，重新申请新合约，继续使用的比例不高，而这种状况的出现又很难与其服务状况区分开来。

联通一直以来都希望服务高消费人群，发展高质量用户，但联通对于高质量用户的理解明显有很大偏差。高质量用户的特点并不是损失个百八十块也不吭声，每月交几百上千元费用但遇到服务问题也不来找，相反高质量用户对于服务质量的要求更高，对于涉及自身权益方面的问题更为敏感，联通提供质量低下的服务给那些所谓的高质量用户，难道完全不去考虑用户的留存情况吗？事实上，联通5年在网的用户占比是很低的，用降低服务标准的方式来降低运营成本，使得联通走上了一条饮鸩止渴的发展模式，这是其利润越来越低的重要原因。

国家对于联通的发展，过去是给资源，给政策，却并没有达到预期效果。那些资源和政策，都随着联通混乱的管理而被淹没了。虽然联通在前几年浪费了那么多机会，但未来的混合所有制改革，或许会是联通遇到的一个最大机会。联通作为混合所有制改革第一批上车的企业，能通过混改理顺公司发展体制，解决管理问题，打破公司内的利益壁垒，整合优势资源，还能引进发展5G所需的资金，未来还是有希望的。

但这个顺序可千万不能打乱，联通混改的目的是找到一条正确的发展道路，解决内部突出问题，而不是为了引进更多资金而进行混改，在这个问题上不能本末倒置。联通这十几年来的发展历程，可以被视作一个教训，仅凭资源和政策是难以扶起一个有竞争力大企业的，内因才是主要的，有时候资源和政策还会成为绊脚石，让企业失去自省和奋发的动力。

作者 葛甲

百度高级副总裁，自动驾驶事业部王劲日前宣布即将离职，离开后王劲将在无人车领域开展创业，并透露已获得投资机构的支持。百度无人车计划于2014年7月宣布启动，但在此之前的2013年就已开始研发，基本方向是与第三方汽车公司共同打造无人车，王劲是这个项目的主导者，他的离开意味着百度无人车计划将面临非常关键的方向选择。

王劲这类人物的离开，最可能的一个原因是与百度高层就无人车计划的发展方向产生了分歧，正如宝马与百度的合作最终破裂一样。百度无人车从一开始就是与第三方合作，百度提供高精度地图、定位、感知、智能决策与控制等能力，由第三方厂商把车造出来。百度不是一个汽车厂商，当然知道自己擅长什么，不擅长什么。

由于百度无人车计划的进展情况很少被透露给外界，因此外界直到目前也不清楚宝马与百度之间的分歧在哪里，正如不清楚王劲此次辞职的原因为何一样。有几个信息是可以被梳理出来的，首先王劲离职后仍将在无人车领域进行创业，而宝马也在与百度分手后转投高德，这证明王劲、百度、宝马三者之间，对于无人车的发展前景没有分歧，都是看好的。唯一有可能出现分歧的地方，是发展方向的选择上，而这背后又隐藏着对利益分配的预期上。

由于谷歌率先启动无人车计划，且样品车已安全测试上百万公里，之后一些互联网公司跟进，因此留给世人一个先入为主的印象，大家都认为这应该是互联网公司主导的项目，而传统汽车厂商是较少有人提及的。但就目前情况来看，全球前10大汽车厂商中的大多数，都启动了自己的无人车项目，宝马计划2021推出自己的无人车iNext，福特推出无人车的时间也将在2021年，奔驰的无人车也将在2021年开花结果，目前已有样车。丰田和大众的无人车计划要晚一些，但后劲十足，而克莱斯勒也与谷歌携手开发无人车计划。这些公司的共同观点是，正式发布时间应不早于2021年。

看上去，2021年是传统汽车厂商心目中的无人车好年份，这是考虑到安全性、标准、技术、政策等多方因素而来的一个日期，到2021年也许有些无人车可以小范围上路，有些无人车还在测试，政策环境会越来越宽松，整个消费环境也会得到一定程度的培养，这个年份应该不是空穴来风，拍脑袋想出来的。但是百度对这个问题上的看法就有些过于雄心勃勃了，百度的计划似乎是在2018年正式发布无人车，先让类似固定线路公交的营运无人车上路，五年内个人汽车实现大规模量产。而这，有可能是百度与宝马之间产生不可调和分歧的主要原因。

既然各家都有自己的无人车计划，那么谁先谁后就很重要了，先发者将占尽市场先机，把利益统统拿在手里。传统汽车厂商除了会造车，在智能技术方面与百度这样的互联网公司还是有一定差距的，差距主要在于对一些应用场景的理解上，不过基于奔驰和宝马等传统厂商雄厚的技术实力，这一差距似乎也不是那么难以弥合，谷歌和百度的技术如果不率先投入应用占领市场，晚几年的话也许会失去这种技术上的优势，百度急于想把这件事做成，但宝马并不着急。目前百度正与林肯、比亚迪、奇瑞、北汽等公司合作测试无人车，且已获得美国加州的上路测试许可。

发展进度有可能是个陷阱，希望快一点的百度和希望慢一点的宝马，其实都有自己冠冕堂皇的道理。除了要在竞争中获得先机以外，百度目前传统业务已后劲不足，人工智能和无人车项目越早见到成果，百度就越快能够走出转型泥潭。百度希望通过为无人车提供智能技术，在无人车产业中挖去一大块蛋糕，而这必须要快市场一步才能实现。在宝马这边，肯定是希望通过与百度的合作获得更多经验和启示，最好能用政策和安全性等因素作为筹码，控制住研发节奏，好让自身能跟上形势发展，在即将到来的分肥中尽量多给自己弄一些过来，这也是可以理解的。

那么在一辆无人车中，到底是汽车本身的价值更高，还是虚拟的智能技术价值更高呢？就看无人车投入市场的时间点了，别人还没有时你先把智能技术用在汽车上上路行驶，投入商业运营，你的技术就能获得超额利润，等到无人车遍地都是了，技术的价值将一点点衰减，直至占到一个合理的比例，超额利润也就没了。百度当然是希望快，因为自己不造车，只能希望将自己的技术卖出高价，而这正是分歧产生的根源。

前几天百度无人车项目遭遇了攻击，黑客试图窃取无人车的绝密技术资料，目前看似乎没有得逞。这首先说明，百度似乎在无人车领域确有一定的技术长项，但这并不意味着百度目前选择的方向就是对的。传统汽车巨头们对于无人车的安全性考虑非常谨慎，认为应采取分阶段过渡的方式发展无人车，首先给汽车加上无人驾驶系统，但司机应保证双手放在方向盘上，手离开汽车就自动停下，在此基础之上取得成果之后，再往前走。宝马把自动驾驶分成了五个级别，每个阶段几年，分阶段加以实施。

就连在无人驾驶上应该挑起大旗的特斯拉，对这个问题也是相对谨慎的，提供无人驾驶系统，但并不极力推销系统，不主张让司机对无人驾驶系统形成依赖，尤其是在特斯拉一次车祸导致一名乘客丧生的事故之后。而在最近亚利桑那州发生的uber无人车事故也是如此，虽然uber无人车并非事故的过错方，uber仍暂停了该测试项目以等待全面调查结果。无人车应该将安全性置于最优先地位，在这个问题上过于激进是有隐患的。

无人车发展的一个很大问题，就是市场各要素发展不均衡。智能技术支撑无人车上路运行，但什么东西支撑智能技术呢？假使目前百度的智能技术已经到了非常好的地步，能否有相应的网络环境来支撑其应用呢？如果无人车的智能技术没问题，因为网络延迟问题导致交通事故，这算谁的呢？交通监管部门是否放心让这样的无人车上路呢？我国鼓励创新，但也断然不会让安全为创新让路。

王劲的离开，标志着百度已为无人车计划发展选好了方向，自主技术+第三方也好，自主技术+自主造车也好，自主技术+投资控股第三方也好，说不好哪个是对的哪个是错的。唯一可以确定的是，王劲的继任者将在掌握权柄后面临巨大的压力，这是要造一辆真正的能够安全行驶在公路上的无人车，而不是一个简单的网络服务项目上线，败则败走连环，成则登坛封圣，这是百度历史上从未有过的挑战。

作者  葛甲

共享单车市场今年以来一直是激烈竞争的状态，各家都下大力气比投放、比装备升级、比用户使用成本缩减，不但快速走向骑车不要钱的地步，甚至连押金也可以不要了。3月23日摩拜在北京召开“夺宝骑兵”发布会宣布推出红包单车，用户骑车可以有红包领，一下子引爆热情，市场需要激烈竞争，但更需要花样翻新的竞争。

 

据艾瑞报告中的数据显示，今年2月底摩拜单车的渗透率已达13.9%，每七个人中就有一人使用摩拜单车。在渗透率如此之高的情况下推出摩拜红包车，目的当然是为了进一步提高渗透率，获取更大的市场份额。但却又不完全是这个目的。摩拜红包车的出现是一个信号，共享单车的粗放式竞争时代有可能即将过去，精细化运营会越来越成为主流，共享单车要回归本质，即通过打造自身的科技实力来取得竞争优势。

 

仔细看一下你会发现，摩拜红包车的推出，并不是一次简单的营销活动，而是拥有相当高技术含量的精细化运营流程。

红包车采用了增强现实游戏Pokemon Go的设计思想，用户打开摩拜app后，可以通过GPS定位找到附近的红包车并解锁骑行，骑行超过10分钟就能获得免费骑行两小时和最高100元最低1元红包的双重奖励，红包累积到10元后即可通过支付宝提现。这是个前端看上去简单，实则后台非常复杂的流程，对技术有极高的要求。

 

摩拜单车问世以来一直在提升车辆的技术含量，如定位模块、带物联网芯片的智能锁等，车辆位置、状态、使用实时状态等数据，会通过通讯模块传输到云端，并与线上的摩拜app相连接，由app作为控制终端对车辆进行掌控。对于摩拜app来说，简单的车辆操控如开锁，上锁，定位等动作是最基本的，在此基础上增加变量，就需要提升系统处理数据的能力。

 

简单来说，购买一张从北京到上海的不可退换不可改签的火车票，技术实现上相对容易，但要是这张票是可退换可改签的，且中间分别有济南、徐州、苏州、南京等停靠站点，那这张票能够顺利卖出所需的技术难度就大了。因为用户可以选择在济南下，也可以选择在南京下，也可以退票，也可以改签，变量从一个变为几十个，这对于系统的技术实力是一个极大考验。

摩拜红包车也是如此。首先是通过定位系统投放红包，用户找到单车后有骑了10分钟以上的，也有骑行不到10分钟的，有把红包领了的，也有不领的，领到的红包钱还需要与用户的账户余额分开结算，有账户不够10元钱也去提现的，也有够了10元钱但不提却将其作为账户余额使用的。这些用户行为中潜藏的变量相当大，摩拜必须在后台用机器将这些账算好，这增加了技术上的难度，却也提供了科技实力得到提升的场景。

 

此次推出的摩拜红包车，除了有拓展市场份额的意图外，从另一个角度来看，也是摩拜对自身科技实力的一次演习。通过此次活动，摩拜可以提升系统的服务能力，并从中发现问题，快速加以解决。有时候一个技术问题，必须通过类似的大规模用户活动才能获得解决，仅靠猜想出一个问题，在其还没出现之前就在技术上加以解决，是不太现实的。摩拜就是想通过类似活动，快速提升自己的技术实力。

 

这里面隐藏着一些摩拜对未来的企图。

 

共享单车这么个服务形式，在目前看来还存在着商业前景塑造的问题，仅靠收取用户使用费，是不行的，需要提供更多形式的增值服务来获得收入。

 

好在摩拜单车将物联网与人连接了起来，每天有数百万人通过网络获取服务，在获取服务的必经之路上，还是存在相当多商业实现场景的，这需要逐步加以开发。开发商业场景的前提是，需要有复杂而强大的技术系统。不是说明天就需要立即开展商业活动，但至少在开展商业活动时，技术系统能够对其加以支持。

今年全国两会上，李克强总理在政府工作报告提出，要以创新引领实体经济转型升级，要提升科技创新能力，加快培育壮大新兴产业，大力改造提升传统产业。实体产业要想转型升级，科技创新能力将是关键。

然而实体科技创新并非一蹴而就，而是要经过业内不断的探索与实践，才能找到出路。作为实体之王，万达集团近些年来一直致力于实体的转型创新，力求打造一个“实体+互联网”的大型开放平台，通过科技手段重塑实体，万达网络科技集团就是在此背景下应运而生，经过一段时间的发展，万达网络科技集团已初具规模，旗下有飞凡、快钱、网络信贷公司、海鼎信息公司、迈外迪公司、ETCP公司等等......

除了自身的布局之外，万达还积极与知名企业进行技术合作，共同探索实体的创新，3月2日，万达与银联的强强联合，就是基于自身强大的实体经济基础，通过新的支付方式来玩转“实体云服务”。

万达用技术赋能实体之路并未就此停止。3月19日，万达网络科技集团与IBM在京签订战略合作协议。万达网络科技集团将进军公有云业务，为企业提供国际先进的云服务。通过此次合作，中国企业将获得相关的IBM云基础架构即服务、平台即服务（IaaS 与 PaaS）以及IBM Watson、区块链和物联网等先进技术。

此次万达携手IBM在云计算、人工智能、大数据等多个技术角度进行合作，目的在于提升万达集团的技术能力，将这些技术赋能实体，帮助实体转型。万达自身面临着商业模式升级换代的强烈需求，技术能力上的不断精进，是推动万达进一步前进的动力。

在中国经济新常态的背景下，随着国家对技术创新的支持以及对数字经济的高度重视，各行业转型升级的迫切性不断提升，未来云计算、人工智能、大数据与各领域的融合将不断加深，以满足不同传统企业的转型需求，助推行业转型发展。万达在此时间节点大力开拓技术合作无疑是一次有远见的选择，至少对万达和整个实体行业来说都有着高度的战略意义和价值。

云服务符合万达“实体+互联网”战略的大方向

万达近些年一直在做实体的转型与创新，去年成立的网络科技集团就是在此方面探索的标志之一，其定位为运用大数据、云计算、人工智能等技术，整合零售餐饮、影视娱乐、医疗健康、公共服务以及网络金融服务等资源，打造全球唯一的“实体+互联网”全生态智慧开放平台。

万达有着丰富的线下消费场景、金融需求、大数据，但是如何充分运用这些优势将成为万达能否转型成功的关键点。而纵观这些年的布局与动作不难发现，万达提供的解决方案就是基于其海量的实体资源，为消费者带来覆盖各类生活场景的线上+线下消费服务，给实体零售提供全产业链的“互联网+”服务。

要实现这一目标，云服务至关重要，它能解决线上与线下的连接痛点，降低各业态场景数据的整合难度与成本，帮助万达自己和合作企业挖掘新的商业价值。

万达欲借人工智能实现实体的数据整合

在与IBM的合作中， Watson认知计算服务也将引进中国，这是IBM旗下领先的人工智能系统。Watson有着超强的认知与学习能力，并在不同的领域和场景当中有着广泛的应用。

据公开资料显示，作为全球最大的不动产企业，万达集团旗下包括了187座万达广场，超过100家高星级酒店，17座大型文旅目的地，1352家影院等。而万达网络科技集团旗下的飞凡，则聚集了一个规模宏大的商业联盟：拥有超过7000家实体，其2016年新增合作大型购物中心1799家、中小商家10万家、影城3600家、大型医院410家、高端酒店2200家……

万达这些不动产横跨不同业态，不同场景，如何将这些场景、数据进行无缝整合，实现再商业化，人工智能的作用不容小觑。可以想象如果今后Watson应用到万达的商业体系乃至整个实体行业当中，将逐步为实体解决服务创新、成本管控、用户粘性等方面的难点，同时为消费者带来更多的便利和新鲜体验。这样无论是对万达还是整个实体行业的数字化转型都将有更大的助力。

综上所述，技术在万达商业体系中占据着重要的地位，而作为实体的代表，万达用技术赋能实体的意图不言而喻。IBM在技术领域实力强劲自不用说，但其实万达的技术能力同样不遑多让。

作为万达承载技术的“排头兵”，万达网络科技集团的科技储备，已经覆盖了云计算、大数据，人工智能、物联网、区块链、虚拟现实（VR）/增强现实（AR）/混合现实（MR）等前沿技术领域。其中在云计算层面，该公司投资30亿元建设的万达云基地数据中心已于2015年底在成都双流落成，可为各行业企业提供高标准的数据服务和云计算整体解决方案。

万达有着在线下场景、业态上的优势，再加上其自身在技术上的积累以及IBM的技术加成，必将给实体行业带来全新的发展道路，创造更多发展机遇；另外，将科技赋能实体还能辅助实体在科技智能化领域成长，实现营销、管理、服务多维度发展，最终达到促进国内实体的转型与创新的目的。

作者 葛甲

如果互联网创业领域存在一个“打不死的小强”，那么这家公司应该就是美团。从最初在千团大战中存活下来，转型生活服务，血拼恶战后美团点评合并，进行多轮融资，与阿里分手，再到在多条业务线领先对手，估值过百亿美金，每一步走下来无不伴随着如潮唱衰。然而就在这持续不断的唱衰中，3月20日美团外卖日订单量突破千万，美团外卖成为全球首个日完成订单量破千万的外卖平台。

按以往惯例，美团在业务上台阶之后首先要应对接踵而来的质疑，“烧了这么多钱，什么时候盈利？”“烧出来的份额难以持续”…….对于美团来说唱衰已成为常态，尤其是在业务上获得重大进展之时。因为这1000万日订单，基本意味着这家公司获得外卖行业的领先地位并非偶然，。这会让很多人畏惧，也会极大改变市场竞争格局。

生活服务确实是个烧钱的业务，也不是那么高大上的业务，需要从事无数的脏活、苦活、累活，还要对市场进行高额的补贴，最重要的是并没有必胜的把握。但是，如果不是一开始巨头瞧不上的业务，如果这些业务好做、做了必成，哪里还有美团点评什么事情，BAT早就将其轻而易举拿下。巨头们对于O2O，从瞧不上到看不懂，随着美团点评在生活服务领域的高歌猛进，演化成如今的再也难以追上。

美团点评至少有两件事是做对了，第一是在人们对这个市场并没有形成基本认识的状况下，坚定地向既定目标行进，可谓是大刀阔斧，毫不手软，这说明美团基本上已对未来看得很清楚了。结果是，熬死了对手，自己得以上位。

美团点评做对的第二件事，是不受唱衰的影响，却反而将其作为前进动力。美团在转型获得初步成就的2015年之前的两三年内，是少人关注的。在2015年之后的两三年，唱衰和恶评却开始密集出现，一路伴随着美团走到今天，资金链断链、融资失败、团队不稳、商业模式错误等，这些唱衰的观点里有些说的不是没有道理，但异常之处在于恶评太过夸张和密集了，甚至出现了很多针对美团的低劣谣言。反过来去想一下，在一家公司上升期出现如此多的恶评，那证明这家公司一定是有某些事情做对了，事情真的做错了其实是没人理你的，何必给你指出来让你有机会修正。

以团购业务为根基，向生活服务各个领域进军的美团点评，转型几年来衍生出多种生活服务垂直业务，在外卖和电影票等业务上已做到第一，而这两个最成功的业务，也是他们受到最多恶评的业务。仔细想一下也不难理解，美团在外卖和电影票等业务上的拓展，与原有的传统优势业务有着非常强的传承性和相关性，而这是大多数竞争对手并不具备的优势。在美团点评高歌猛进时不对其进行阻击，那就真是要等死了。

两年前，人们还不像如今一样理解外卖业务，因此会尽可能寻找其中的不合理之处对其加以否定。从外卖是不是个强需求开始，到满足需求所需支付的成本是否过高，再到把整个行业都会遭遇的服务质量问题单独提出来说事儿。对这些问题的考虑，在当时也都是正常的，因为毕竟没有成功例子可以借鉴。但把因优化成本提升效率而导致的人员流动提出来作为不合理事例之一，确实有些牵强。外卖这种业务，不把成本和效率优化到极致，是很危险的。

很幸运的是两年过后，外卖业务已被证明是确有需求，且需求旺盛，也被证明是极有商业前景的业务。而此时的美团外卖，已经历千辛万苦成为市场第一。美团在外卖业务上的成功证明了一点，唯有成功是真实的，其余都是虚的。围绕着外卖衍生而来的相关服务产业，如送餐、商户服务等，本身也是个庞大的产业，美团锻造出这些服务能力，也是为了打开更广阔的业务空间所做的积累，这些服务能力不仅能用于外卖，还能用于别的。

在一路恶评中美团点评坚持走到现在，引进了国字头的战略投资，估值也来到了180亿美元左右。要说美团点评这几年走了一条错误之路，是不切实际的。恰恰相反，美团点评正因为做对了很多事才有今日之成就，要是唱衰和诋毁也能打垮一家公司，美团早就倒下好几回了。

美团点评的T型战略，是以团购为基础，不断衍生出生活服务多个垂直项目，目前看这一战略正在发挥成效。不管愿不愿意承认，美团点评其实已经通过跑马圈地占住了一个大广场，这广场当然能用来晒粮食，也能用来做交易，更能给村民们提供服务。理论上来说，任何生活服务相关的垂直服务，都能从这个大广场上出现，就看美团点评要不要做，是不是到了做的时机，符不符合发展需求了。一个业务美团点评要去做，会比很多对手有得天独厚的优势。

酒旅业务，打车业务等，这些都非美团点评专长，但他们却不得不做，因为从平台上出现的自然需求在那里摆着。用户有吃喝玩乐需求，就有旅行和酒店需求，当然也会有打车需求，而这些需求是自然产生的，不做白不做。相比那些没有这个大广场的玩家，直接切入酒旅和打车，那就只有花钱去买流量，买用户，买需求，但美团点评做这些业务，根本不需要走这些程序，这些业务做大做小先不论，不能在有需求的情况下却不去加以满足，损伤用户体验。美团的酒旅业务，刚起步三年，不声不响的酒店间夜量就超过了携程和去哪儿的单体量。

美团点评成为一个常年遭受唱衰恶评的公司，原因在于两点，其一，他是个敢和巨头对垒的倔小子，阑夕说美团点评是“偏向虎山行”，这样的企业如今中国互联网已不多见。其二，携得天独厚优势的平台战略优势，一举一动都让同规模对手紧张，自然不会遭人待见。携程滴滴这些公司，花了大笔金钱才做到如此位置，美团点评依仗平台优势想进来兵不血刃摘桃子，当然是不能答应的。但事实上，美团点评在某个新业务上没有建立起合理的业务逻辑，也不会轻举妄动，之所以推出新业务，必然是受需求和自身条件推动，这其实跟强行动别人奶酪一点关系都没有。

在美团点评获得真正成功之前，没有恶评反倒是不正常的事情。美团点评的商业模式决定了，定会在很多垂直领域惹恼原有的玩家，遭遇强烈阻击，包括口头上的。如潮诋毁唱衰，可以作为美团点评实施了正确战略的一个标志。只要美团点评能熬过去，在业务上获得成功，画风马上会得到逆转，禁得住多大诋毁，就能承受得起多大赞美。

今天的互联网江湖，耐得住寂寞，才能守得住繁华。

作者 葛甲

 

 

除了一些无知无畏的商人之外，没人敢于公开表达对保护知识产权的蔑视，即便是在当代中国也是如此。谁都能认识到保护知识产权的重要性，但却并非所有人愿意接受现有的知识产权现状，从而对保护知识产权实行一种无差别的政策与做法。那基本意味着将大片市场拱手让人，让自己的产业处于岌岌可危的状态，因为中国在知识产权领域实在是太弱势了。

 

中国能成为世界工厂，出口全球63.2%的假货（OECD调查数据），印度能成为世界药房，生产全球20%的仿制药，根本原因并不在于中国和印度的人民和产业在道德上有所缺失，而是有着极为复杂的原因和实际的需求。在香奈儿专卖店里以1.2万元出售的一款手包，在珠三角的工厂里只需200元就可以造出来，不但可以做到毫不走样，质量上也足够过硬。而在美国以9万美元一盒出售的某种丙肝药，由印度仿制出来之后售价仅为约合人民币2800元，且安全性、质量、疗效等完全与原版药相同。

 

偷别人的东西固然不好，但在这样的现状之下，所有道德标准都是软弱无力的。从实际需求的角度来说，一切知识产权都可以是被视作空气的。前几天的一篇报道，描述了一对来自美国菲尼克斯的汉克森夫妇，是如何因为自己生产的创意桌子在淘宝上遭到大量仿冒而对淘宝开战的，读来足以令人对这种损害创新的肆意践踏别人知识产权的行为深恶痛绝。汉克森夫妻俩设计的桌子初始售价为5294美元，在淘宝上只卖24美元。但仔细一想，这里面又似乎有什么地方不对劲，正版和盗版之间的差价也太大了些。

 

在美国时亲口听美国当地业者自己说，中国人生产的商品是世界上质量最好的，服装的针脚细致紧密，而这些美国人做不来。中国货确实行销全球，甚至已成为美国人生活中不可或缺的要素，偶有质量问题也是由于出货量实在太大，且单一事件常被媒体放大的缘故。从比例上看，中国商品的品质也确实保持在一个较高的程度，是墨西哥、印尼、柬埔寨、越南这些新兴制造业国家所不可比的。中国制造使得中国脱贫，但中国却并没有从中致富，这里面的差别就在于知识产权。

 

5000多美元的桌子，和上万美元的杰尼亚西装一样，知识产权在这个价格中占有大头。中国当前有一派占主流的观点认为，这是本末倒置。一台形状奇特的创意桌子，生产制造成本不过几十美元，凭什么创意和知识产权的部分就要比生产制造成本高出上百倍？一件品牌服装如杰尼亚和阿玛尼从中国生产出去，凭什么以上百倍的价格在专卖店里出售，让品牌商赚取大头，制造商只能获得蝇头小利？这确实是一个不合理之处，但怎么去解决这个问题，到目前为止还没有什么好的办法。

 

以30年前中国的经济发展水平来看，为世界品牌代工能赚一点钱，也能解决就业，是求之不得的好事。但随着中国经济发展水平的提升，中国制造立足脚跟并作为全球化体系中的一环之后，居于产业链末端的不甘心随之出现。撂挑子不干吧，背后还有墨西哥和巴西等这些竞争对手，在与品牌方的博弈中必然占不到便宜，继续干吧，中国仅能获得自己生产产品5%左右的利益，实在是不太甘心。

 

那么，能不能走欧美或者日本的道路，去进行产业升级，摆脱低端制造业的影子，向品牌化方向发展呢？从实际情况来看，这条路相当艰难，但还得走下去。欧洲和美国在向现代国家转型的过程中，是有一些工业化红利的，这其中最特别的一项就是品牌特权。看以下几个牌子是什么时候出现的，LV诞生于 1854年，Burberry诞生于1856年，Chanel诞生于 1910年，Gucci诞生于1921年，Coach诞生于1941年……。有些牌子出现的时候中国还大清呢，中国战乱上百年，工业化红利是一点点都没吃到，还要为别人的红利支付对价。

 

别说中国了，日本用了几十年时间，对欧美某些产业进行了像素级模仿，发展出成熟的产业后开始品牌化运作，三大时装节年年活跃，日本风时不时在欧美掀起热潮，热闹了一番后到目前为止也没搞出几个国际性品牌，本土产品与国际品牌的价差仍然极大。这里面有没有固有偏见和天然歧视的成分在呢，一定是有一些的。日本经济规模毕竟顶得上半个欧洲了，尚且如此，中国未来即将遭遇的待遇好不到哪里去。

 

中国可以有华为，在通信领域获得全球数一数二的技术专利，也可以有三一重工、江南造船、中国中铁等等这些有国际竞争力的现代工业，但就是搞不定那些富含文化、传承、格调这些元素的工业品品牌。名牌仿制品在国内大量存在的作用有三个，首先是解决就业和地方经济发展，其次是降低老百姓生活成本，第三是占领国外品牌商品无法大量进入市场所产生的空白。但这些其实都是权宜之计，谁都知道这不会是常态，中国早晚会产业升级，到那时就不一样了。

 

产业升级意味着中国除了保持在制造业上的核心竞争力外，还得有更多自己的品牌，而这也意味着知识产权保护的问题就得真刀实枪地干了。你过去肆无忌惮用别人的知识产权，如今你得防着别人用你的，断没有只能你用别人的，不许别人用你的这个道理。引申一下，必然会引出无差别的知识产权保护政策，从鬼画符进化到动真格的地步，但这里面存在着一种左右为难的困境，需要有最高明的政治家对此加以平衡。

 

目前存在的悖论是，知识产权状况好转一些，企业竞争力就会减弱一些，知识产权状况做到欧美一样好，制造业立即遭受重创。中国经济还没有发展到足够应对因高度保护知识产权而带来的冲击的地步，但未来中国的产业转型升级却又离不开对知识产权的高度保护。这是个两难选择，到底是愿意维持低端制造业保持不变，还是愿意舍弃这一切，向更高处迈进。古人说大舍才能大取，但在中国知识产权悖论面前，却并非取舍那么简单。

 

国内的消费升级潮正在兴起，产业的品牌化趋势也相当明显，有了钱的中国人不再满足于去购买仿制品，宁可坐飞机去国外买正牌。万达王健林认为，与其让这些购买力流失到海外，不如创造条件把消费引回国内，因此前两年作为政协委员提出了给奢侈品减税的提案，但未获采纳。所有这一切迹象都表明，留给中国制造业的转型升级时间，其实并不多了，真正有效的知识产权保护问题，随时都会提上日程，正如突如其来开放的二胎政策一样。

作者 葛甲

网约车新政落地之后，专车市场格局经历了重塑，但主要玩家还是那么几个，没有根本性变化，不同的是彼此之间各自所处的市场位置愈加清晰。滴滴出行仍牢牢把持着中低端出行市场，中高端的玩家则有神州、易到、首汽等。易到在近期虽然屡有资金面紧张的传言，但在消费端，这个中国最早的消费玩家，显然已在消费者心目中牢固树立了品牌地位。

易到成立几年来，较少参与专车市场血拼，专注于做高端市场份额，致力于通过不断提升的用户体验来赢得用户。易到曾倡导环保出行，用绿色新能源车提供服务，还与文化机构合作在车内放置书籍，让乘客可在行驶中阅读。易到还与一汽与车企进行合作，尝试车辆租赁经营和汽车金融方面的商业模式。在引进乐视作为大股东之后，乐视拥有了更多的发展机遇，其累积下来的高端用户，也为其未来发展打开了无限空间。

乐视的头号战略是造车，新能源电动车甚至无人车。海外的法拉第未来、乐视汽车、易到等这些企业之间，是有高度关联性的。高端电动车无法一枝独秀地独自存在，必须要有相关产业链进行配套，从高端到低端，从生产到分发销售，再到服务支持，这些都是一脉相承的，而易到则是这个链条中相当重要的一环。

近期融创中国以150亿人民币对乐视进行战略投资，其董事长孙宏斌特别提到了乐视汽车和易到这两个业务，对乐视的战略思考大加赞赏。法拉第未来刚亮相的FF91就如同产业链顶端的明珠，需要有各种宝石和贵金属对其加以陪衬，才能呈现出一顶夺目的王冠，这也是为何乐视汽车也抓紧研发与发布的步伐，而易到也被孙宏斌特意点名的重要原因。有了易到，法拉第未来和乐视汽车会走得更顺畅，易到将是未来乐视系电动车不可或缺的强渠道。

在消费升级时代，谁掌握最多的高价值用户，谁就能赢得未来，恰好易到正是这样一家掌握高价值用户的公司。易到的专车以价格贵，体验好著称，是高品质出行市场的一面旗帜。据易观提供的数据显示，截止2016年底，易到保持了连续10个月的增长，注册用户超过4000万，活跃用户超过800万。与滴滴出行等平台不同的是，易到在历史上很少对消费端进行补贴，宁要体验不在乎多花些钱的易到用户，是在用真金白银支持着易到的发展。

从易到用车更名为易到之后，出行只是易到诸多业务线中的一支，其他如卖车、租赁和车金融业务，在易到并入乐视之后得到了强化，处于迅猛发展过程中。乐视讲究生态化反，乐视的独家IP内容在易到的车辆上进行分发，易到成为乐视生态内容七块屏之一，其利润增长点已远非用户的出行服务费，而是面向未来打开了更广阔的可能。也就是说，易到的整体架构已被改造成一个综合性的车平台，这个车平台理论上是可以做更多事情的，绝非只是出行那么简单。

此次以150亿元入股乐视的融创中国，是中高端地产的领军企业，而融创这几年也同业内其他地产商一样，开始从做中高端地产，转向引领高端精品生活方式，利用自身业务之利，引导用户过更高品质的生活。融创中国此次投入乐视非汽车业务的150亿元，应该有相当大一部分是给易到的，孙宏斌也认为，易到是正在崛起的一个新物种，他对易到业务的重视是可以被感知到的。

融创与乐视汽车和易到其实也有相当大的互补性，融创旗下地产业务的客户，可以算是中产阶级群体，而乐视汽车和易到的用户群体，也可以算是来自中产阶级的高端用户，两者用户重叠性较强，有很大的空间可以在IP资源、用户、渠道、营销、技术、产业发展等方面展开合作。两者在业务上结合起来之后，想象空间将会大增，易到也将在发展资源上获得融创更多的支持。

汽车是个大产业，仅靠一家公司根本玩不转，也不是造一辆车就能解决问题的事情，还有许多相关的配套设施需要建设。乐视汽车可以把电动车研发并制造出来，其他如销售、市场、充电桩、售后、汽车共享、社会化运营等方面，还需要很多产业链环节加以支持，易到正是产业链中的一环。未来融创中国的物业中要是遍布充电桩，维修点，汽车共享站等设施，是很有可能的，双方在多个领域都有很大的发展空间。

易到未来担负的任务相当繁杂，要以用户为中心把车主和乘客的需求整合起来加以满足，这个业务链条将会相当长。也就是说，在乐视的大生态中，已没有什么服务者与被服务者的分别，所有身在其中的人都是需求源。用户需要买车、租车、坐车、娱乐，司机又何尝不需要保养、维修、车金融等其他服务。这些服务的提供形式和需求的满足形式一旦固定，并形成流畅的商业模式，将是现有模式中最有优势的，生态只会吸引用户，不会排斥用户。

近期有传言易到即将登陆香港股市，这对于易到而言是绝佳的发展机遇。从孙宏斌对易到的表态中可以看到，易到的高端定位和服务已受到资本方的认可，其发展计划和战略指向也被认为非常合理，接下来就是从市场上获得资金支持，把几年来建设齐备的战略架构拿到公开市场上接受考验，其业务上全面开花的一天，也即将到来。

作者 葛甲