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百度高级副总裁，自动驾驶事业部王劲日前宣布即将离职，离开后王劲将在无人车领域开展创业，并透露已获得投资机构的支持。百度无人车计划于2014年7月宣布启动，但在此之前的2013年就已开始研发，基本方向是与第三方汽车公司共同打造无人车，王劲是这个项目的主导者，他的离开意味着百度无人车计划将面临非常关键的方向选择。

王劲这类人物的离开，最可能的一个原因是与百度高层就无人车计划的发展方向产生了分歧，正如宝马与百度的合作最终破裂一样。百度无人车从一开始就是与第三方合作，百度提供高精度地图、定位、感知、智能决策与控制等能力，由第三方厂商把车造出来。百度不是一个汽车厂商，当然知道自己擅长什么，不擅长什么。

由于百度无人车计划的进展情况很少被透露给外界，因此外界直到目前也不清楚宝马与百度之间的分歧在哪里，正如不清楚王劲此次辞职的原因为何一样。有几个信息是可以被梳理出来的，首先王劲离职后仍将在无人车领域进行创业，而宝马也在与百度分手后转投高德，这证明王劲、百度、宝马三者之间，对于无人车的发展前景没有分歧，都是看好的。唯一有可能出现分歧的地方，是发展方向的选择上，而这背后又隐藏着对利益分配的预期上。

由于谷歌率先启动无人车计划，且样品车已安全测试上百万公里，之后一些互联网公司跟进，因此留给世人一个先入为主的印象，大家都认为这应该是互联网公司主导的项目，而传统汽车厂商是较少有人提及的。但就目前情况来看，全球前10大汽车厂商中的大多数，都启动了自己的无人车项目，宝马计划2021推出自己的无人车iNext，福特推出无人车的时间也将在2021年，奔驰的无人车也将在2021年开花结果，目前已有样车。丰田和大众的无人车计划要晚一些，但后劲十足，而克莱斯勒也与谷歌携手开发无人车计划。这些公司的共同观点是，正式发布时间应不早于2021年。

看上去，2021年是传统汽车厂商心目中的无人车好年份，这是考虑到安全性、标准、技术、政策等多方因素而来的一个日期，到2021年也许有些无人车可以小范围上路，有些无人车还在测试，政策环境会越来越宽松，整个消费环境也会得到一定程度的培养，这个年份应该不是空穴来风，拍脑袋想出来的。但是百度对这个问题上的看法就有些过于雄心勃勃了，百度的计划似乎是在2018年正式发布无人车，先让类似固定线路公交的营运无人车上路，五年内个人汽车实现大规模量产。而这，有可能是百度与宝马之间产生不可调和分歧的主要原因。

既然各家都有自己的无人车计划，那么谁先谁后就很重要了，先发者将占尽市场先机，把利益统统拿在手里。传统汽车厂商除了会造车，在智能技术方面与百度这样的互联网公司还是有一定差距的，差距主要在于对一些应用场景的理解上，不过基于奔驰和宝马等传统厂商雄厚的技术实力，这一差距似乎也不是那么难以弥合，谷歌和百度的技术如果不率先投入应用占领市场，晚几年的话也许会失去这种技术上的优势，百度急于想把这件事做成，但宝马并不着急。目前百度正与林肯、比亚迪、奇瑞、北汽等公司合作测试无人车，且已获得美国加州的上路测试许可。

发展进度有可能是个陷阱，希望快一点的百度和希望慢一点的宝马，其实都有自己冠冕堂皇的道理。除了要在竞争中获得先机以外，百度目前传统业务已后劲不足，人工智能和无人车项目越早见到成果，百度就越快能够走出转型泥潭。百度希望通过为无人车提供智能技术，在无人车产业中挖去一大块蛋糕，而这必须要快市场一步才能实现。在宝马这边，肯定是希望通过与百度的合作获得更多经验和启示，最好能用政策和安全性等因素作为筹码，控制住研发节奏，好让自身能跟上形势发展，在即将到来的分肥中尽量多给自己弄一些过来，这也是可以理解的。

那么在一辆无人车中，到底是汽车本身的价值更高，还是虚拟的智能技术价值更高呢？就看无人车投入市场的时间点了，别人还没有时你先把智能技术用在汽车上上路行驶，投入商业运营，你的技术就能获得超额利润，等到无人车遍地都是了，技术的价值将一点点衰减，直至占到一个合理的比例，超额利润也就没了。百度当然是希望快，因为自己不造车，只能希望将自己的技术卖出高价，而这正是分歧产生的根源。

前几天百度无人车项目遭遇了攻击，黑客试图窃取无人车的绝密技术资料，目前看似乎没有得逞。这首先说明，百度似乎在无人车领域确有一定的技术长项，但这并不意味着百度目前选择的方向就是对的。传统汽车巨头们对于无人车的安全性考虑非常谨慎，认为应采取分阶段过渡的方式发展无人车，首先给汽车加上无人驾驶系统，但司机应保证双手放在方向盘上，手离开汽车就自动停下，在此基础之上取得成果之后，再往前走。宝马把自动驾驶分成了五个级别，每个阶段几年，分阶段加以实施。

就连在无人驾驶上应该挑起大旗的特斯拉，对这个问题也是相对谨慎的，提供无人驾驶系统，但并不极力推销系统，不主张让司机对无人驾驶系统形成依赖，尤其是在特斯拉一次车祸导致一名乘客丧生的事故之后。而在最近亚利桑那州发生的uber无人车事故也是如此，虽然uber无人车并非事故的过错方，uber仍暂停了该测试项目以等待全面调查结果。无人车应该将安全性置于最优先地位，在这个问题上过于激进是有隐患的。

无人车发展的一个很大问题，就是市场各要素发展不均衡。智能技术支撑无人车上路运行，但什么东西支撑智能技术呢？假使目前百度的智能技术已经到了非常好的地步，能否有相应的网络环境来支撑其应用呢？如果无人车的智能技术没问题，因为网络延迟问题导致交通事故，这算谁的呢？交通监管部门是否放心让这样的无人车上路呢？我国鼓励创新，但也断然不会让安全为创新让路。

王劲的离开，标志着百度已为无人车计划发展选好了方向，自主技术+第三方也好，自主技术+自主造车也好，自主技术+投资控股第三方也好，说不好哪个是对的哪个是错的。唯一可以确定的是，王劲的继任者将在掌握权柄后面临巨大的压力，这是要造一辆真正的能够安全行驶在公路上的无人车，而不是一个简单的网络服务项目上线，败则败走连环，成则登坛封圣，这是百度历史上从未有过的挑战。

作者  葛甲

共享单车市场今年以来一直是激烈竞争的状态，各家都下大力气比投放、比装备升级、比用户使用成本缩减，不但快速走向骑车不要钱的地步，甚至连押金也可以不要了。3月23日摩拜在北京召开“夺宝骑兵”发布会宣布推出红包单车，用户骑车可以有红包领，一下子引爆热情，市场需要激烈竞争，但更需要花样翻新的竞争。

 

据艾瑞报告中的数据显示，今年2月底摩拜单车的渗透率已达13.9%，每七个人中就有一人使用摩拜单车。在渗透率如此之高的情况下推出摩拜红包车，目的当然是为了进一步提高渗透率，获取更大的市场份额。但却又不完全是这个目的。摩拜红包车的出现是一个信号，共享单车的粗放式竞争时代有可能即将过去，精细化运营会越来越成为主流，共享单车要回归本质，即通过打造自身的科技实力来取得竞争优势。

 

仔细看一下你会发现，摩拜红包车的推出，并不是一次简单的营销活动，而是拥有相当高技术含量的精细化运营流程。

红包车采用了增强现实游戏Pokemon Go的设计思想，用户打开摩拜app后，可以通过GPS定位找到附近的红包车并解锁骑行，骑行超过10分钟就能获得免费骑行两小时和最高100元最低1元红包的双重奖励，红包累积到10元后即可通过支付宝提现。这是个前端看上去简单，实则后台非常复杂的流程，对技术有极高的要求。

 

摩拜单车问世以来一直在提升车辆的技术含量，如定位模块、带物联网芯片的智能锁等，车辆位置、状态、使用实时状态等数据，会通过通讯模块传输到云端，并与线上的摩拜app相连接，由app作为控制终端对车辆进行掌控。对于摩拜app来说，简单的车辆操控如开锁，上锁，定位等动作是最基本的，在此基础上增加变量，就需要提升系统处理数据的能力。

 

简单来说，购买一张从北京到上海的不可退换不可改签的火车票，技术实现上相对容易，但要是这张票是可退换可改签的，且中间分别有济南、徐州、苏州、南京等停靠站点，那这张票能够顺利卖出所需的技术难度就大了。因为用户可以选择在济南下，也可以选择在南京下，也可以退票，也可以改签，变量从一个变为几十个，这对于系统的技术实力是一个极大考验。

摩拜红包车也是如此。首先是通过定位系统投放红包，用户找到单车后有骑了10分钟以上的，也有骑行不到10分钟的，有把红包领了的，也有不领的，领到的红包钱还需要与用户的账户余额分开结算，有账户不够10元钱也去提现的，也有够了10元钱但不提却将其作为账户余额使用的。这些用户行为中潜藏的变量相当大，摩拜必须在后台用机器将这些账算好，这增加了技术上的难度，却也提供了科技实力得到提升的场景。

 

此次推出的摩拜红包车，除了有拓展市场份额的意图外，从另一个角度来看，也是摩拜对自身科技实力的一次演习。通过此次活动，摩拜可以提升系统的服务能力，并从中发现问题，快速加以解决。有时候一个技术问题，必须通过类似的大规模用户活动才能获得解决，仅靠猜想出一个问题，在其还没出现之前就在技术上加以解决，是不太现实的。摩拜就是想通过类似活动，快速提升自己的技术实力。

 

这里面隐藏着一些摩拜对未来的企图。

 

共享单车这么个服务形式，在目前看来还存在着商业前景塑造的问题，仅靠收取用户使用费，是不行的，需要提供更多形式的增值服务来获得收入。

 

好在摩拜单车将物联网与人连接了起来，每天有数百万人通过网络获取服务，在获取服务的必经之路上，还是存在相当多商业实现场景的，这需要逐步加以开发。开发商业场景的前提是，需要有复杂而强大的技术系统。不是说明天就需要立即开展商业活动，但至少在开展商业活动时，技术系统能够对其加以支持。

今年全国两会上，李克强总理在政府工作报告提出，要以创新引领实体经济转型升级，要提升科技创新能力，加快培育壮大新兴产业，大力改造提升传统产业。实体产业要想转型升级，科技创新能力将是关键。

然而实体科技创新并非一蹴而就，而是要经过业内不断的探索与实践，才能找到出路。作为实体之王，万达集团近些年来一直致力于实体的转型创新，力求打造一个“实体+互联网”的大型开放平台，通过科技手段重塑实体，万达网络科技集团就是在此背景下应运而生，经过一段时间的发展，万达网络科技集团已初具规模，旗下有飞凡、快钱、网络信贷公司、海鼎信息公司、迈外迪公司、ETCP公司等等......

除了自身的布局之外，万达还积极与知名企业进行技术合作，共同探索实体的创新，3月2日，万达与银联的强强联合，就是基于自身强大的实体经济基础，通过新的支付方式来玩转“实体云服务”。

万达用技术赋能实体之路并未就此停止。3月19日，万达网络科技集团与IBM在京签订战略合作协议。万达网络科技集团将进军公有云业务，为企业提供国际先进的云服务。通过此次合作，中国企业将获得相关的IBM云基础架构即服务、平台即服务（IaaS 与 PaaS）以及IBM Watson、区块链和物联网等先进技术。

此次万达携手IBM在云计算、人工智能、大数据等多个技术角度进行合作，目的在于提升万达集团的技术能力，将这些技术赋能实体，帮助实体转型。万达自身面临着商业模式升级换代的强烈需求，技术能力上的不断精进，是推动万达进一步前进的动力。

在中国经济新常态的背景下，随着国家对技术创新的支持以及对数字经济的高度重视，各行业转型升级的迫切性不断提升，未来云计算、人工智能、大数据与各领域的融合将不断加深，以满足不同传统企业的转型需求，助推行业转型发展。万达在此时间节点大力开拓技术合作无疑是一次有远见的选择，至少对万达和整个实体行业来说都有着高度的战略意义和价值。

云服务符合万达“实体+互联网”战略的大方向

万达近些年一直在做实体的转型与创新，去年成立的网络科技集团就是在此方面探索的标志之一，其定位为运用大数据、云计算、人工智能等技术，整合零售餐饮、影视娱乐、医疗健康、公共服务以及网络金融服务等资源，打造全球唯一的“实体+互联网”全生态智慧开放平台。

万达有着丰富的线下消费场景、金融需求、大数据，但是如何充分运用这些优势将成为万达能否转型成功的关键点。而纵观这些年的布局与动作不难发现，万达提供的解决方案就是基于其海量的实体资源，为消费者带来覆盖各类生活场景的线上+线下消费服务，给实体零售提供全产业链的“互联网+”服务。

要实现这一目标，云服务至关重要，它能解决线上与线下的连接痛点，降低各业态场景数据的整合难度与成本，帮助万达自己和合作企业挖掘新的商业价值。

万达欲借人工智能实现实体的数据整合

在与IBM的合作中， Watson认知计算服务也将引进中国，这是IBM旗下领先的人工智能系统。Watson有着超强的认知与学习能力，并在不同的领域和场景当中有着广泛的应用。

据公开资料显示，作为全球最大的不动产企业，万达集团旗下包括了187座万达广场，超过100家高星级酒店，17座大型文旅目的地，1352家影院等。而万达网络科技集团旗下的飞凡，则聚集了一个规模宏大的商业联盟：拥有超过7000家实体，其2016年新增合作大型购物中心1799家、中小商家10万家、影城3600家、大型医院410家、高端酒店2200家……

万达这些不动产横跨不同业态，不同场景，如何将这些场景、数据进行无缝整合，实现再商业化，人工智能的作用不容小觑。可以想象如果今后Watson应用到万达的商业体系乃至整个实体行业当中，将逐步为实体解决服务创新、成本管控、用户粘性等方面的难点，同时为消费者带来更多的便利和新鲜体验。这样无论是对万达还是整个实体行业的数字化转型都将有更大的助力。

综上所述，技术在万达商业体系中占据着重要的地位，而作为实体的代表，万达用技术赋能实体的意图不言而喻。IBM在技术领域实力强劲自不用说，但其实万达的技术能力同样不遑多让。

作为万达承载技术的“排头兵”，万达网络科技集团的科技储备，已经覆盖了云计算、大数据，人工智能、物联网、区块链、虚拟现实（VR）/增强现实（AR）/混合现实（MR）等前沿技术领域。其中在云计算层面，该公司投资30亿元建设的万达云基地数据中心已于2015年底在成都双流落成，可为各行业企业提供高标准的数据服务和云计算整体解决方案。

万达有着在线下场景、业态上的优势，再加上其自身在技术上的积累以及IBM的技术加成，必将给实体行业带来全新的发展道路，创造更多发展机遇；另外，将科技赋能实体还能辅助实体在科技智能化领域成长，实现营销、管理、服务多维度发展，最终达到促进国内实体的转型与创新的目的。

作者 葛甲

如果互联网创业领域存在一个“打不死的小强”，那么这家公司应该就是美团。从最初在千团大战中存活下来，转型生活服务，血拼恶战后美团点评合并，进行多轮融资，与阿里分手，再到在多条业务线领先对手，估值过百亿美金，每一步走下来无不伴随着如潮唱衰。然而就在这持续不断的唱衰中，3月20日美团外卖日订单量突破千万，美团外卖成为全球首个日完成订单量破千万的外卖平台。

按以往惯例，美团在业务上台阶之后首先要应对接踵而来的质疑，“烧了这么多钱，什么时候盈利？”“烧出来的份额难以持续”…….对于美团来说唱衰已成为常态，尤其是在业务上获得重大进展之时。因为这1000万日订单，基本意味着这家公司获得外卖行业的领先地位并非偶然，。这会让很多人畏惧，也会极大改变市场竞争格局。

生活服务确实是个烧钱的业务，也不是那么高大上的业务，需要从事无数的脏活、苦活、累活，还要对市场进行高额的补贴，最重要的是并没有必胜的把握。但是，如果不是一开始巨头瞧不上的业务，如果这些业务好做、做了必成，哪里还有美团点评什么事情，BAT早就将其轻而易举拿下。巨头们对于O2O，从瞧不上到看不懂，随着美团点评在生活服务领域的高歌猛进，演化成如今的再也难以追上。

美团点评至少有两件事是做对了，第一是在人们对这个市场并没有形成基本认识的状况下，坚定地向既定目标行进，可谓是大刀阔斧，毫不手软，这说明美团基本上已对未来看得很清楚了。结果是，熬死了对手，自己得以上位。

美团点评做对的第二件事，是不受唱衰的影响，却反而将其作为前进动力。美团在转型获得初步成就的2015年之前的两三年内，是少人关注的。在2015年之后的两三年，唱衰和恶评却开始密集出现，一路伴随着美团走到今天，资金链断链、融资失败、团队不稳、商业模式错误等，这些唱衰的观点里有些说的不是没有道理，但异常之处在于恶评太过夸张和密集了，甚至出现了很多针对美团的低劣谣言。反过来去想一下，在一家公司上升期出现如此多的恶评，那证明这家公司一定是有某些事情做对了，事情真的做错了其实是没人理你的，何必给你指出来让你有机会修正。

以团购业务为根基，向生活服务各个领域进军的美团点评，转型几年来衍生出多种生活服务垂直业务，在外卖和电影票等业务上已做到第一，而这两个最成功的业务，也是他们受到最多恶评的业务。仔细想一下也不难理解，美团在外卖和电影票等业务上的拓展，与原有的传统优势业务有着非常强的传承性和相关性，而这是大多数竞争对手并不具备的优势。在美团点评高歌猛进时不对其进行阻击，那就真是要等死了。

两年前，人们还不像如今一样理解外卖业务，因此会尽可能寻找其中的不合理之处对其加以否定。从外卖是不是个强需求开始，到满足需求所需支付的成本是否过高，再到把整个行业都会遭遇的服务质量问题单独提出来说事儿。对这些问题的考虑，在当时也都是正常的，因为毕竟没有成功例子可以借鉴。但把因优化成本提升效率而导致的人员流动提出来作为不合理事例之一，确实有些牵强。外卖这种业务，不把成本和效率优化到极致，是很危险的。

很幸运的是两年过后，外卖业务已被证明是确有需求，且需求旺盛，也被证明是极有商业前景的业务。而此时的美团外卖，已经历千辛万苦成为市场第一。美团在外卖业务上的成功证明了一点，唯有成功是真实的，其余都是虚的。围绕着外卖衍生而来的相关服务产业，如送餐、商户服务等，本身也是个庞大的产业，美团锻造出这些服务能力，也是为了打开更广阔的业务空间所做的积累，这些服务能力不仅能用于外卖，还能用于别的。

在一路恶评中美团点评坚持走到现在，引进了国字头的战略投资，估值也来到了180亿美元左右。要说美团点评这几年走了一条错误之路，是不切实际的。恰恰相反，美团点评正因为做对了很多事才有今日之成就，要是唱衰和诋毁也能打垮一家公司，美团早就倒下好几回了。

美团点评的T型战略，是以团购为基础，不断衍生出生活服务多个垂直项目，目前看这一战略正在发挥成效。不管愿不愿意承认，美团点评其实已经通过跑马圈地占住了一个大广场，这广场当然能用来晒粮食，也能用来做交易，更能给村民们提供服务。理论上来说，任何生活服务相关的垂直服务，都能从这个大广场上出现，就看美团点评要不要做，是不是到了做的时机，符不符合发展需求了。一个业务美团点评要去做，会比很多对手有得天独厚的优势。

酒旅业务，打车业务等，这些都非美团点评专长，但他们却不得不做，因为从平台上出现的自然需求在那里摆着。用户有吃喝玩乐需求，就有旅行和酒店需求，当然也会有打车需求，而这些需求是自然产生的，不做白不做。相比那些没有这个大广场的玩家，直接切入酒旅和打车，那就只有花钱去买流量，买用户，买需求，但美团点评做这些业务，根本不需要走这些程序，这些业务做大做小先不论，不能在有需求的情况下却不去加以满足，损伤用户体验。美团的酒旅业务，刚起步三年，不声不响的酒店间夜量就超过了携程和去哪儿的单体量。

美团点评成为一个常年遭受唱衰恶评的公司，原因在于两点，其一，他是个敢和巨头对垒的倔小子，阑夕说美团点评是“偏向虎山行”，这样的企业如今中国互联网已不多见。其二，携得天独厚优势的平台战略优势，一举一动都让同规模对手紧张，自然不会遭人待见。携程滴滴这些公司，花了大笔金钱才做到如此位置，美团点评依仗平台优势想进来兵不血刃摘桃子，当然是不能答应的。但事实上，美团点评在某个新业务上没有建立起合理的业务逻辑，也不会轻举妄动，之所以推出新业务，必然是受需求和自身条件推动，这其实跟强行动别人奶酪一点关系都没有。

在美团点评获得真正成功之前，没有恶评反倒是不正常的事情。美团点评的商业模式决定了，定会在很多垂直领域惹恼原有的玩家，遭遇强烈阻击，包括口头上的。如潮诋毁唱衰，可以作为美团点评实施了正确战略的一个标志。只要美团点评能熬过去，在业务上获得成功，画风马上会得到逆转，禁得住多大诋毁，就能承受得起多大赞美。

今天的互联网江湖，耐得住寂寞，才能守得住繁华。

作者 葛甲

 

 

除了一些无知无畏的商人之外，没人敢于公开表达对保护知识产权的蔑视，即便是在当代中国也是如此。谁都能认识到保护知识产权的重要性，但却并非所有人愿意接受现有的知识产权现状，从而对保护知识产权实行一种无差别的政策与做法。那基本意味着将大片市场拱手让人，让自己的产业处于岌岌可危的状态，因为中国在知识产权领域实在是太弱势了。

 

中国能成为世界工厂，出口全球63.2%的假货（OECD调查数据），印度能成为世界药房，生产全球20%的仿制药，根本原因并不在于中国和印度的人民和产业在道德上有所缺失，而是有着极为复杂的原因和实际的需求。在香奈儿专卖店里以1.2万元出售的一款手包，在珠三角的工厂里只需200元就可以造出来，不但可以做到毫不走样，质量上也足够过硬。而在美国以9万美元一盒出售的某种丙肝药，由印度仿制出来之后售价仅为约合人民币2800元，且安全性、质量、疗效等完全与原版药相同。

 

偷别人的东西固然不好，但在这样的现状之下，所有道德标准都是软弱无力的。从实际需求的角度来说，一切知识产权都可以是被视作空气的。前几天的一篇报道，描述了一对来自美国菲尼克斯的汉克森夫妇，是如何因为自己生产的创意桌子在淘宝上遭到大量仿冒而对淘宝开战的，读来足以令人对这种损害创新的肆意践踏别人知识产权的行为深恶痛绝。汉克森夫妻俩设计的桌子初始售价为5294美元，在淘宝上只卖24美元。但仔细一想，这里面又似乎有什么地方不对劲，正版和盗版之间的差价也太大了些。

 

在美国时亲口听美国当地业者自己说，中国人生产的商品是世界上质量最好的，服装的针脚细致紧密，而这些美国人做不来。中国货确实行销全球，甚至已成为美国人生活中不可或缺的要素，偶有质量问题也是由于出货量实在太大，且单一事件常被媒体放大的缘故。从比例上看，中国商品的品质也确实保持在一个较高的程度，是墨西哥、印尼、柬埔寨、越南这些新兴制造业国家所不可比的。中国制造使得中国脱贫，但中国却并没有从中致富，这里面的差别就在于知识产权。

 

5000多美元的桌子，和上万美元的杰尼亚西装一样，知识产权在这个价格中占有大头。中国当前有一派占主流的观点认为，这是本末倒置。一台形状奇特的创意桌子，生产制造成本不过几十美元，凭什么创意和知识产权的部分就要比生产制造成本高出上百倍？一件品牌服装如杰尼亚和阿玛尼从中国生产出去，凭什么以上百倍的价格在专卖店里出售，让品牌商赚取大头，制造商只能获得蝇头小利？这确实是一个不合理之处，但怎么去解决这个问题，到目前为止还没有什么好的办法。

 

以30年前中国的经济发展水平来看，为世界品牌代工能赚一点钱，也能解决就业，是求之不得的好事。但随着中国经济发展水平的提升，中国制造立足脚跟并作为全球化体系中的一环之后，居于产业链末端的不甘心随之出现。撂挑子不干吧，背后还有墨西哥和巴西等这些竞争对手，在与品牌方的博弈中必然占不到便宜，继续干吧，中国仅能获得自己生产产品5%左右的利益，实在是不太甘心。

 

那么，能不能走欧美或者日本的道路，去进行产业升级，摆脱低端制造业的影子，向品牌化方向发展呢？从实际情况来看，这条路相当艰难，但还得走下去。欧洲和美国在向现代国家转型的过程中，是有一些工业化红利的，这其中最特别的一项就是品牌特权。看以下几个牌子是什么时候出现的，LV诞生于 1854年，Burberry诞生于1856年，Chanel诞生于 1910年，Gucci诞生于1921年，Coach诞生于1941年……。有些牌子出现的时候中国还大清呢，中国战乱上百年，工业化红利是一点点都没吃到，还要为别人的红利支付对价。

 

别说中国了，日本用了几十年时间，对欧美某些产业进行了像素级模仿，发展出成熟的产业后开始品牌化运作，三大时装节年年活跃，日本风时不时在欧美掀起热潮，热闹了一番后到目前为止也没搞出几个国际性品牌，本土产品与国际品牌的价差仍然极大。这里面有没有固有偏见和天然歧视的成分在呢，一定是有一些的。日本经济规模毕竟顶得上半个欧洲了，尚且如此，中国未来即将遭遇的待遇好不到哪里去。

 

中国可以有华为，在通信领域获得全球数一数二的技术专利，也可以有三一重工、江南造船、中国中铁等等这些有国际竞争力的现代工业，但就是搞不定那些富含文化、传承、格调这些元素的工业品品牌。名牌仿制品在国内大量存在的作用有三个，首先是解决就业和地方经济发展，其次是降低老百姓生活成本，第三是占领国外品牌商品无法大量进入市场所产生的空白。但这些其实都是权宜之计，谁都知道这不会是常态，中国早晚会产业升级，到那时就不一样了。

 

产业升级意味着中国除了保持在制造业上的核心竞争力外，还得有更多自己的品牌，而这也意味着知识产权保护的问题就得真刀实枪地干了。你过去肆无忌惮用别人的知识产权，如今你得防着别人用你的，断没有只能你用别人的，不许别人用你的这个道理。引申一下，必然会引出无差别的知识产权保护政策，从鬼画符进化到动真格的地步，但这里面存在着一种左右为难的困境，需要有最高明的政治家对此加以平衡。

 

目前存在的悖论是，知识产权状况好转一些，企业竞争力就会减弱一些，知识产权状况做到欧美一样好，制造业立即遭受重创。中国经济还没有发展到足够应对因高度保护知识产权而带来的冲击的地步，但未来中国的产业转型升级却又离不开对知识产权的高度保护。这是个两难选择，到底是愿意维持低端制造业保持不变，还是愿意舍弃这一切，向更高处迈进。古人说大舍才能大取，但在中国知识产权悖论面前，却并非取舍那么简单。

 

国内的消费升级潮正在兴起，产业的品牌化趋势也相当明显，有了钱的中国人不再满足于去购买仿制品，宁可坐飞机去国外买正牌。万达王健林认为，与其让这些购买力流失到海外，不如创造条件把消费引回国内，因此前两年作为政协委员提出了给奢侈品减税的提案，但未获采纳。所有这一切迹象都表明，留给中国制造业的转型升级时间，其实并不多了，真正有效的知识产权保护问题，随时都会提上日程，正如突如其来开放的二胎政策一样。

作者 葛甲

网约车新政落地之后，专车市场格局经历了重塑，但主要玩家还是那么几个，没有根本性变化，不同的是彼此之间各自所处的市场位置愈加清晰。滴滴出行仍牢牢把持着中低端出行市场，中高端的玩家则有神州、易到、首汽等。易到在近期虽然屡有资金面紧张的传言，但在消费端，这个中国最早的消费玩家，显然已在消费者心目中牢固树立了品牌地位。

易到成立几年来，较少参与专车市场血拼，专注于做高端市场份额，致力于通过不断提升的用户体验来赢得用户。易到曾倡导环保出行，用绿色新能源车提供服务，还与文化机构合作在车内放置书籍，让乘客可在行驶中阅读。易到还与一汽与车企进行合作，尝试车辆租赁经营和汽车金融方面的商业模式。在引进乐视作为大股东之后，乐视拥有了更多的发展机遇，其累积下来的高端用户，也为其未来发展打开了无限空间。

乐视的头号战略是造车，新能源电动车甚至无人车。海外的法拉第未来、乐视汽车、易到等这些企业之间，是有高度关联性的。高端电动车无法一枝独秀地独自存在，必须要有相关产业链进行配套，从高端到低端，从生产到分发销售，再到服务支持，这些都是一脉相承的，而易到则是这个链条中相当重要的一环。

近期融创中国以150亿人民币对乐视进行战略投资，其董事长孙宏斌特别提到了乐视汽车和易到这两个业务，对乐视的战略思考大加赞赏。法拉第未来刚亮相的FF91就如同产业链顶端的明珠，需要有各种宝石和贵金属对其加以陪衬，才能呈现出一顶夺目的王冠，这也是为何乐视汽车也抓紧研发与发布的步伐，而易到也被孙宏斌特意点名的重要原因。有了易到，法拉第未来和乐视汽车会走得更顺畅，易到将是未来乐视系电动车不可或缺的强渠道。

在消费升级时代，谁掌握最多的高价值用户，谁就能赢得未来，恰好易到正是这样一家掌握高价值用户的公司。易到的专车以价格贵，体验好著称，是高品质出行市场的一面旗帜。据易观提供的数据显示，截止2016年底，易到保持了连续10个月的增长，注册用户超过4000万，活跃用户超过800万。与滴滴出行等平台不同的是，易到在历史上很少对消费端进行补贴，宁要体验不在乎多花些钱的易到用户，是在用真金白银支持着易到的发展。

从易到用车更名为易到之后，出行只是易到诸多业务线中的一支，其他如卖车、租赁和车金融业务，在易到并入乐视之后得到了强化，处于迅猛发展过程中。乐视讲究生态化反，乐视的独家IP内容在易到的车辆上进行分发，易到成为乐视生态内容七块屏之一，其利润增长点已远非用户的出行服务费，而是面向未来打开了更广阔的可能。也就是说，易到的整体架构已被改造成一个综合性的车平台，这个车平台理论上是可以做更多事情的，绝非只是出行那么简单。

此次以150亿元入股乐视的融创中国，是中高端地产的领军企业，而融创这几年也同业内其他地产商一样，开始从做中高端地产，转向引领高端精品生活方式，利用自身业务之利，引导用户过更高品质的生活。融创中国此次投入乐视非汽车业务的150亿元，应该有相当大一部分是给易到的，孙宏斌也认为，易到是正在崛起的一个新物种，他对易到业务的重视是可以被感知到的。

融创与乐视汽车和易到其实也有相当大的互补性，融创旗下地产业务的客户，可以算是中产阶级群体，而乐视汽车和易到的用户群体，也可以算是来自中产阶级的高端用户，两者用户重叠性较强，有很大的空间可以在IP资源、用户、渠道、营销、技术、产业发展等方面展开合作。两者在业务上结合起来之后，想象空间将会大增，易到也将在发展资源上获得融创更多的支持。

汽车是个大产业，仅靠一家公司根本玩不转，也不是造一辆车就能解决问题的事情，还有许多相关的配套设施需要建设。乐视汽车可以把电动车研发并制造出来，其他如销售、市场、充电桩、售后、汽车共享、社会化运营等方面，还需要很多产业链环节加以支持，易到正是产业链中的一环。未来融创中国的物业中要是遍布充电桩，维修点，汽车共享站等设施，是很有可能的，双方在多个领域都有很大的发展空间。

易到未来担负的任务相当繁杂，要以用户为中心把车主和乘客的需求整合起来加以满足，这个业务链条将会相当长。也就是说，在乐视的大生态中，已没有什么服务者与被服务者的分别，所有身在其中的人都是需求源。用户需要买车、租车、坐车、娱乐，司机又何尝不需要保养、维修、车金融等其他服务。这些服务的提供形式和需求的满足形式一旦固定，并形成流畅的商业模式，将是现有模式中最有优势的，生态只会吸引用户，不会排斥用户。

近期有传言易到即将登陆香港股市，这对于易到而言是绝佳的发展机遇。从孙宏斌对易到的表态中可以看到，易到的高端定位和服务已受到资本方的认可，其发展计划和战略指向也被认为非常合理，接下来就是从市场上获得资金支持，把几年来建设齐备的战略架构拿到公开市场上接受考验，其业务上全面开花的一天，也即将到来。

作者 葛甲

在发展迅速的科技产业，每过个10到15年，企业都会面临着巨大的转型压力。技术与商业模式的发展速度无法同步，是这些企业最深的怨念。往往是基于某种技术发展商业模式，等到完全成熟了之后，才发现接下来不是坐收果实，而是要跟随着新涌现出来的技术和产品将本已搭建好的商业架构推倒重来。譬如金蝶，是过去几十年这一状况的最深切感受者。

 

用转型跟上时代趋势

今年是金蝶成立24周年，也是金蝶新一轮转型成功后的第一年，而细数金蝶的历次转型，会发现其中颇有深意，任何一次与技术趋势稍有失之交臂，结局就是企业的消亡，但金蝶都走过来了。无论是创建之初从DOS系统转向windows，还是2000年向ERP软件发起了冲击，抑或2005年向“软件+中间件+服务”三者合一的方向进行了转型，每一次都成功站稳了脚根。2005年这一次转型取得的成果享用时间要稍微长一些，但2012年移动互联网又兴起了。于是金蝶又开启了一次向云服务方向的转型，至今已有五个年头。

（金蝶创始人徐少春先生砸掉笔记本）

 

金蝶在转型这个问题上并不激进，但时间点都把握得恰到好处。这五年来，云服务方面金蝶培育出了五朵金花，分别是云ERP、云之家、精斗云、管易云、车商悦。目前金蝶在云业务获得的收入已占到总收入近20%，转型成果显著。金蝶预计到2020年前后，云业务将占到金蝶总营收的60%，这意味着未来几年金蝶云业务仍将以较快的速度增长。

左右互搏中艰难前行

在选择向云服务转型之后，首先要考虑的是如何把自己的原有产品云端化，ERP软件是企业生产力促进工具，但当人们逐渐接受了新的终端介质之后，如何将金蝶有优势的ERP软件云端化，是一个真正挑战。

 

云端的ERP虽然不需要安装调试，却需要有较强的适用性和稳定性，其商业模式也并非简单的软件销售，而是通过服务等其他方式获取收益。原本一次性收取的费用，需要通过其他方式进行收取，而这一切都与过去的传统业务模式完全不同。

 

对于已是上市公司的金蝶而言，一方面要维护传统业务获得收入，另一方面又要以较低的云服务价格培育市场，两者利益的平衡是个非常难的事情。首先要把基础用户群体和业务架构培育起来。过去几年，脱胎于纯互联网服务的独立移动办公工具也出来不少，其中有很多并没有得到多少用户和业务，也并不提供多么复杂的功能与特性，却也高举移动办公的旗号在市场上获得了极高的估值，这对于金蝶来说也是个很沉重的压力。

云服务转型成果斐然

 

金蝶深耕企业ERP市场多年，深知需求和市场之间的关系，也敢于为成功转型而砸烂过去。经过几年的探索，金蝶在将ERP软件云端化方面取得了优异成绩。与亚马逊合作共同打造世界级企业云ERP平台，华为、腾讯、可口可乐、捷豹路虎等国内外世界级企业，也都选择与金蝶云ERP签约。目前金蝶云ERP在中国云ERP市场处于领先位置。

 

在其他产品方面，云之家是金蝶较早发展的移动办公平台，通过SaaS方式提供企业OA服务，目前有企业客户280万家，用户数3000万，海尔、乐视等知名品牌均是其客户。精斗云是另一个成功产品，主要服务目标为小微初创企业，提供基于web及移动端的云进销存、云会计、云财贸、云零售、云电商等SaaS应用与服务，目前已有超过100万家小微企业，400万用户选择在精斗云上高效管理生意。

 

这些云服务业务获得成功的背后，对于金蝶的科研及开发实力提出了重大挑战。金蝶是做软件出身，进入互联网色彩浓重的移动办公和云服务领域，很多事情必须从头学起，深刻理解互联网的运营理念和特点，而在开始这一切之前，必须要进行思想观念的急剧转换。对于金蝶这样的企业而言，转型的难度之大，是令人很难想象的。

金蝶重回高速增长通道

 

IT企业转型成功的标志在于建立起新业务的基本架构，等到主要营收全部来自于新业务，那就该计划下一个转型计划了。转型的难点在于，既要在无法短时间内获得收入的新业务上进行投入，又要在本已与新业务有利益冲突的传统业务上获得发展血液，这种两边都要顾及的经营状态，是非常难实现的。

 

转型五年来，金蝶逐步改变了向客户输出价值的方式，将传统业务顺滑地转移到云服务方面，并默默地对传统商业模式进行变革。这意味着，以前的销售模式从根本上变了，线下的销售变成了线上的服务分发和费用收取，原本一次性收取的ERP软件定制、安装、调试、维护费用，要从线上通过服务的提供进行多头收取，而原本是很重要收入来源的安装、调试和维护服务不见了，需要企业提供更多企业需要的服务来弥补。这五年来，金蝶跟上了时代的脚步，也创造了比传统业务时期更多的价值。

 

从2016年全年财报可以看到，云服务业务同比大幅增长103%，实现收入人民币3.4亿元，已占金蝶集团总营收近20%，拉动金蝶集团的管理软件业务同比增长12.8%。

 

金蝶这种大型传统IT企业，转型的艰难、痛苦、挣扎与迷茫，是不难想象的。好在金蝶转型的意志相当坚定，对于未来前景也保持了乐观。只要搭建起完整的云服务业务架构，金蝶就有条件重回增长轨道，金蝶这艘大船的调头注定没那么快，可现在通过五年的调整已经调头转型完毕，接下来将发挥出无限潜力。

作者 葛甲

新零售这个词一下子火起来之后，人们纷纷在研究什么是新零售，但这个问题似乎没谁能说得清楚。不过资本市场上倒是率先开始有反应了，上海百联与阿里巴巴战略合作之后，百联连续两个涨停板，引来了上交所的问询函，问新零售的模式，百联回函说还没开始，也说不清楚。到目前为止，没谁能把这个问题交代清楚。

仔细想一想，既然是新零售，那就必然与过去的模式有所区别，简单来说就是，电子商务与线下零售结合，线下零售与电子商务结合，形成新的模式。那么，由上至下和由下至上这两种结合方式，哪一种更容易做到呢？用线上能力去带动线下能力，轻资产挑动庞大的重资产，利益分配问题很难搞定，而用线下能力为基础发展线上能力，重资产之外发展出灵活的轻资产，是一条可行的道路，像国美、苏宁、万达等这些线下能力突出的企业，很可能会是未来新零售的担纲主力。

国美在3月10日要开启黑色星期五活动了，今年黑五的主题是“恐怖低价，嗨购15天”，践行“恐怖低价”，“正品行货”，“专项服务”等措施。意图带给消费者全新的消费体验。此次活动已不是寻常的价格大促范畴，而是带有了很多新特征，例如在强调价格的同时也强调品质保障和服务能力，而这正是与无论线上还是线下的传统零售所不同的地方。传统零售在过去对于服务的强调仅限于销售环节，而国美所提出的专项服务，则是一个全流程多层次的服务体系，这里面有本质不同。

国美在成立30年之际，启动了自己的新零售战略。最先落地的超级APP国美Plus，过去一些年国美线上业务所取得的成果，被统一整合到国美Plus中去，形成了统一的消费入口。国美Plus提供了购物、营销、商务、社交、分享等功能，在消费者体验上有了显著提升，与此同时也为商家进行精准营销提供了更多便利。国美Plus作为统一入口，使得整个国美的线上线下同步策略得以实行，而这是通向新零售的第一步。

新零售的一个核心特点是数据驱动，但线上数据和线下数据根本上说根本不是一回事，只有将两者结合起来才是有效的数据，才能提供一致的消费体验。而这又会涉及到一个以谁为主的问题，线上势力总想从中获得主导地位，但从目前的状况来看，不管是业务协同还是资本运作，对于解决这一问题都没有太多帮助。双线融合不仅要融合数据，还有场景和服务，线上线下不同实体在这些业务环节上的融合，必然是步履维艰的。

在国美这里，这些都不是问题。国美在线也曾是排名前五的电商平台，线上能力不能说出类拔萃但也不是泛泛之辈，其线下能力更是与苏宁并驾齐驱，国美只要决心搞双线融合，把线下店铺，线上商品分发能力结合在一起进行运营，把数据、场景和服务融合起来提供更好的服务，其难度是较其他友商更低的。国美在这方面所做的事情比较实在，首先将场景融合，其次将供应链和售后融合。

国美于去年黑五期间提出了“反向试衣间”的理论，既然有些用户会到店面里试衣，到线上单，当然也可以把那些在线上获取商品信息的用户，拉到店面去试衣，在店面里下单，尤其是一些高价值商品。这里面一个重要命题就是消费场景的融合，一些商品的购买体验，在线上是做不到的，线下可以做到。消费者来到国美店面，试用了一款榨汁机后当即决定下单买下，可以当时提走，也可以扫码通过国美Plus进行线上下单，这一套填补了电商和线下零售在提供消费体验方面的种种不足，给消费者输出了更好的体验，这就是消费场景的融合。

消费场景融合的背后，是供应链的融合与服务的融合。以往线上线下的商品和售后服务都是单独的体系，互不干扰和影响， 追求效率的情况下最多就是做到共用供应链和售后体系。在将供应链与服务做到有效融合之后，线上线下将不再有差别，因为不管商品是从线上购买还是从线下购买，都享有整个国美体系的各种服务，而这将有助于实现一体化的消费和服务体验。

国美管家就是服务融合的具体成果，用户在国美管家上可以进行线上下单，线下体验，为用户导入所购商品的说明书和商品信息，从中获取国美在全国2000多个售后网点的服务支持，还可以获取消费者的消费反馈。国美管家等于是提供服务的一个中枢，可以有效提升售后服务质量，消费者也可以通过国美管家获得更好的消费和服务体验。

双线融合之后的更大好处，在于服务的多样化引起未来消费模式的转变，买东西不再是单纯的到店面去选择或守在网上看各种图片和文字信息，而是将两者结合起来，消费者想怎样就怎样，不管从线上购买的商品还是从线下购买的，品质和价格都是一样的，售后服务体系也都是一样的。国美本身还可以根据从双线获取的大数据，通过用户反馈和行为数据合理选择商品展示方式和营销活动方式，这从零售业务本身来说，是提升效率的。

国美的新零售战略显然不止于双线融合，但仅从目前其所作的事情来说，很难被模仿，因为其中有些事情是国美可为，别家不可为的。国美在全国有1700多家店面，2000多个售后网店，用户所购商品不管是从网上买来或是从店面买来，都可以享受相同的一站式服务。有些商品如空调、洗衣机、空调等电器，其整个消费过程相当长，购买只是其中一个环节，其他如安装维修、保养、清洗、延保、回收等，没有线下店面是很难覆盖这些服务环节的，国美在新零售方面的开拓，不但升级了零售的业务模式，也扩大了自身的业务空间。

左手右手一进一出的零售业务模式即将成为历史，这一点对于电子商务也同样适用。什么是供给侧改革？为什么要提倡供给侧改革？对于这些问题的通俗解答，就是消费者不满足于消费你提供的单调商品，不满足于只有商品没有服务的交易，他们想要更多。未来零售业只担当一个渠道，是没有任何希望的，唯有从渠道变身为服务者，才有广阔的未来。新零售的核心价值不是让你更多地卖货，而是卖更有质量的货，提供更有质量的服务。国美自己可能也没完全建立起新零售的理论体系，但国美在这方面的努力，无疑是更接近新零售本质的。

作者 葛甲

新零售这个概念提出之后，很多人一如往常兴奋异常，以为又一次革命要来了，恨不能立刻就投身其中尽享趋势红利。但静下心来想一想新零售到底是什么，却又让人感到迷茫。资本市场上倒是提前见响了。

 

2月上海百联与阿里就新零售战略达成合作之后股价连续两天涨停，随之招来了上交所的问询函，要求其说说怎么个新零售，百联次日就回函表示，公司还没搞新零售，没法提供预期。新零售这个词虽然被炒得火热，但其实概念大于实质，恐怕就连始作俑者自己也没搞清楚到底怎么个新零售，现阶段这其实是个没有答案的问题。

 

垂直行业发力“新”零售

 

新模式当然是需要积极探索的，但就怕有些企业被高大上的概念给忽悠了。综合性电商平台在线上取得绝对垄断地位之后，需要进军线下，搞线上线下结合才能继续保持发展，这个过程注定是漫长而曲折的，但要用一些云山雾罩的新概念吸引一些企业加入进来为自己的转型成本买单，也确实是有些不厚道的。在互联网垂直领域，确实有一些闷头干活，模式新颖的公司，他们其实比概念中的新零售走得更远，却因关注效应问题而不被注意，例如汽车之家。

 

近日公布的汽车之家2016年4季度及全年财报中显示，2016财年净营收为人民币59.616亿元，同比增长72.1%，调整后净利润为人民币14.279亿元，同比增长29.4%。2016应该是个各行各业增长放缓的年份，但汽车之家仍取得如此业绩，这与其走向平台化和生态化的发展战略有根本关系。目前的汽车之家有成熟的媒体业务，也有O2O的电商业务，更有从汽车销售衍生出来的汽车金融业务和车生活业务等，业务链条完善，已在汽车这个垂直领域建立起难以撼动的核心竞争力。

 

在汽车这个垂直领域，平台化的重要之处在于，对整个产业中的各个要素有很强的吸引力。购车者要了解车的性能和质量，就要到汽车之家这个平台上消费其信息，销售商需要卖出车辆，就要去平台上做宣介推广，当平台聚集了最多的潜在消费者和销售商之后，平台也就成为各种汽车相关服务绕不过去的一个山头。汽车之家利用自身资源，进一步促进了这个平台的交易量增长，整个平台聚集了最多的行业信息、服务提供者，最大程度地聚集了行业能量，这为整个行业的效率提升提供了有利条件。

 

不断打造更健康生态

 

生态化是汽车之家的另一个鲜明特点。一般情况下电商的生态化是将买家和卖家聚集起来，然后自己在中间当个生态主宰者大把收钱。汽车之家的生态化却不是这样，汽车与普通商品完全不一样，高价值，链条长，且没有哪个汽车销售商愿意像电商商户一样接受长期亏损的状况。汽车之家的生态化内核，是本着各方利益互补，共生共赢的原则，生态中每个环节都各司其职，都有各自的利益取向，相互之间都不会用践踏对方利益的方式取得自身利益，这是个相当健康的垂直行业生态。

 

你给我流量，我给你钱，注定是个简单粗暴的交易关系，这一点在汽车之家这里并不适用。先不说流量交易成本永远会保持在收益水平之上，即便真的集中流量攻其一点，也不会有多大效果，因为这卖的毕竟是一辆几万、几十万的汽车，不是十块八块可有可无的小物件，消费者在小事上也许显得很傻，但在涉及到买车这样高价值交易的时候，却一点也不傻。汽车之家在这件事上的做法是，放弃流量思维，与生态内的各要素合作开展共赢，线上电商需要线下支持，线下销售同样也需要获得线上平台支持，这种汽车O2O的模式，其实是最接近所谓新零售内核的方式。

 

2016年双11期间，汽车之家举办的疯狂购车节活动，共促成了约10万台汽车的交易量，同比增长182%。这么大的交易量数字，并不完全是汽车之家单独完成的，更大程度上是因生态合作伙伴鼎力支持，全面合作的情况下完成的。事实上，汽车之家在去年四季度已开始调整电商业务模式，要走向轻资产电商平台，已在今年2月之前将大部分直营库存售出。未来汽车之家电商平台主要是帮合作伙伴卖车，而不是自己亲自去卖车。

 

目标汽车超级生态平台

 

这是个由开放性思维所主导的战略调整，其直接效果就是取信于合作伙伴，为创建更大生态圈扫清了道路。2016年10月汽车之家董事长兼CEO陆敏提出了4+1战略，建设“车媒体、车电商、车金融、车生活”4个生态圈，从基于内容的垂直领域公司转型升级为“基于数据技术的汽车公司。车媒体是汽车之家的核心竞争力，车电商是发展后劲十足的新生业务，车金融是大股东平安的拿手好戏，车生活则能够进一步增加用户粘性，并从中开拓出无限可能的业务模式。

 

这4个生态圈的建设结合起来，其实就是奔着汽车领域的超级生态平台去的。有些人将新零售理解为数据驱动销售，线上线下合一，其实汽车之家的战略布局是高度符合这一特征的。首先在汽车销售方面，汽车之家的电商天生就是O2O，线上为线下导去用户，线下也为线上提升销售，两者共荣共生，缺一不可。汽车之家用户每天都会主动寻找或浏览大量汽车信息，用户的偏好和兴趣，自然会是线下汽车销售的最重要依据。

 

汽车之家新战略的核心，是基于自身能力、资源、优势等打造开放的生态圈，在汽车这个垂直领域聚集最多的合作伙伴，以完成汽车销售这个传统产业的转型升级换代。从汽车之家采用开放性思维来做生态圈的状况来看，目前已没有什么障碍阻止产业生态各个环节加速上网了。未来也许连销售员在卖车时都要去汽车之家上查询售价、配置和车辆相关情况，汽车之家也将作为垂直领域的超级生态平台，傲然独立。

作者 葛甲

3月2日，京东集团公布了一份全年扭亏为盈的财报，2016年京东GMV达到了6582亿元，同比增长47%，净营收为2602亿元，同比增长44%，毛利润395亿元，同比增长62%。从年报中可以看到，京东的各项财务数据表现积极，业务继续保持高增长态势。这份年报还首次披露了重组京东金融的信息，京东金融将在今年年中完成剥离交易，彻底变身独立公司。

根据财报发布前一天京东签署的重组京东金融最终协议，京东将出让其所持有的68.6%京东金融股份，同时放弃对京东金融的可职权和所有权。作为回报，京东将获得人民币142亿元现金，以及京东金融未来实现累积税前盈利后40%的税前利润。未来如监管法规允许，京东有权将这一权利转为京东金融40%的股权。

此外，京东集团董事长兼首席执行官刘强东将作为第三方投资人，根据同一套最终协议将以相同的价格获得大约4.3%的京东金融股权。刘强东还将通过持股和代理表决权，获得京东金融的多数投票权。这笔交易将在今年中旬完成，之后京东金融业绩将不再计入京东财报，京东金融也将获得完全独立地位。

此次在财报中披露的信息，相当于是去年11月私有化京东金融计划的落地。这些信息在明线上看，是对私有化做好财务安排，解决京东所获回报等重要问题，但从暗线上看，是用彻底解决产权归属问题的方式，为京东金融解决更大的发展空间。金融在国内是受限行业，由VIE架构且在海外上市的京东集团作为京东金融的控股方并不合适，随着金融行业监管形势的趋紧，京东金融的业务开展或许会面临一定困难。

去年年底国务院办公厅发布《互联网金融风险专项整治工作实施方案的通知》中，已明确划定了合规与违规的边界，为从事金融活动的企业划好红线。近期国内金融管理机构反复重申防范金融风险，似乎预示着新一轮的监管风暴即将兴起，对金融领域的整顿与调整在所难免，京东金融选择这一时机获得独立内资身份，可以说是正当其时。

而在京东金融获得完全独立地位之后，合规问题则已从根本上得到解决，除了拥有从事更多更广泛业务的资格，更可以启动新一轮融资，并引入国内一些有实力的战略投资者，直至在国内进行IPO。市场预计京东金融目前估值在600至700亿元之间，若在2017年引进新一轮融资，估值还会进一步放大，单从京东金融的体量来看，也已符合独立单飞的基本条件。

京东金融目前的资产端业务主要是供应链金融和消费金融业务，已经实现通过ABS（资产证券化）的方式融资，其成本已做到市场化融资中的最低水平，但与持牌金融机构相比仍有差距。京东金融目前已获得相当多的业务牌照，但更需要的是能够进入更广阔业务领域。用重组变身为纯内资公司的方式，有助于京东金融引进更多国字头资本，获得开展更多业务的机会。此外京东金融正在大力发展金融科技能力，未来与金融机构的合作将会是广泛的，身为独立内资公司有助于京东金融获得更多合作机会。

至于独立之后京东金融与京东集团的关系，以及是否还能获得京东集团在业务上的支持，资源上的扶持等问题，在私有化计划发布之初就已获得了相当明确的认定。京东将会与京东金融签署一系列经营许可及业务合作协议，以保障京东金融的运营不受影响。过去两者是不分彼此，一切业务都是你中有我我中有你，而在彼此成为独立公司之后，责任、义务和权益等问题将通过协议与合同方式加以确立。京东金融在京东体系内开展业务的便利条件和优先权不但不会失去，反而会得到进一步强化，京东虽然在法律上并不拥有京东金融的所有权，但却拥有京东金融40%的权益，刘强东本人也拥有对京东金融的多数表决权。

京东金融在年初召开的公司年会上，CEO陈生强公布了六大不动摇战略，坚持风控为战略核心不动摇被排在首位，并强调了金融是良心生意，伤害用户的事坚决不做。在国内金融科技企业中，京东金融在满足监管要求，合规运作方面的表现是优秀的，对监管的配合也是真诚而认真的。此次从京东集团独立之后，阻挡京东金融开展更多业务的障碍将被移除，京东金融将从根本上获得一个更加宽松的发展环境，发展前景不可限量。

从长远来看，只要京东金融严格按照金融监管法规办事，在规则和秩序中努力追求创新，牌照和资质并不是问题，进入更广泛的业务范围也并非难事。作为内资公司，其过去几年建立起来的优良声誉和金融科技实力， 将吸引到更多合作伙伴共同前行。因为京东金融是一家讲究融合的企业，对抗从来不是其竞争手段，这使得其更有可能获得重量级金融企业的合作。

作者 葛甲