事件 第59页

企业的IT设备部署和使用，一般情况下都是各有各的做法，对小企业来说这并不存在太大问题，并不会影响到工作效率，但对于大企业而言，企业IT设备的部署是否合理，是否符合效率原则，则直接对企业的运营成本有重大影响。

 

日前在IDC举办的CIO高峰论坛上，国内外大企业云集，英特尔则在论坛上发布了助力企业提升效率、降低运营成本的《企业高效锦囊新三十六计》。英特尔多年来与企业打交道积累下来丰富的经验，对企业的运营现状多有观察，因此在这本《三十六计》中依据提高生产效率，增强可管理性，降低整体成本，变革工作模式与市场趋势四个基本点提出全方位的解决建议，为企业的数字化转型增添动力。

 

在《三十六计》中，英特尔提出的重要观点是，企业IT系统应该分出层次，将企业整体IT系统与员工个体IT系统进行有效归类，着眼于提升个体IT系统的效率，进而带动整体IT系统的效率。有调查显示，在5000名员工的企业中，使用老旧PC给企业带来的成本损失，每年每三台将达到2.7万元，也就是说，为了节省采购一台新电脑的成本，企业每年暗中损失掉的成本，已足够购买两台以上电脑。

从用户角度来说，对个人电脑的效率需求并不是那么直观，但对于企业用户来说，低效运作意味着成本的高企。英特尔和微软这些企业，其实在对外宣自身产品的最大声音，就是帮助企业降低成本，提升效率，这一点几十年来从未变过。除了产品之外，他们也会经常提出一些解决方案，为企业解决这些问题，其商业模式的核心就高度依赖于为企业创造价值之上。

 

此次英特尔用《三十六计》的方式帮企业解决问题，也是蛮拼的。这本书除了四个基本点之外，还有就九大计策，共分三十六计，完全都是从企业重要的PC应用场景出发来考虑成本和效率问题，里面还加入了许多终端用户的洞察与感悟，对IT系统使用状况的感想等，形式活泼生动，通俗易懂，对大型企业IT部门决策者来说，是一本看后能够脑洞大开的作品。企业成本及效率向来是经营者最关心的，但很多企业往往会洞察不到一些隐藏在暗处的障碍，《三十六计》这本书等于是把这些暗藏的成本及效率杀手，摆到明面了。

 

企业的IT系统和办公设备，相当于一张内部流通的名片，这张名片是好是坏，对内部评价极为重要，而内部对企业的评价，对企业的健康发展也是至关重要的。有很多职场人会私下甚至公开吐槽办公电脑不给力，局域网不好用，设备功能严重影响工作效率等，这些问题不解决，就会造成生产效率低下，工作积极性不高。

如今的IT系统已升级换代，适应新时期出现的一些新要求，如云计算、数据分析、社交媒体等，已远远不是过去那种OA应用时代了，俗话说好马配好鞍，士兵上战场打仗，有一把得心应手的武器是十分必要的，这个道理对于企业员工也同样适用。好的IT设备不但能够解决成本和效率问题，员工使用体验上也大不一样，老旧设备带来的弊端实在是太多，企业因小失大的例子也并不鲜见。

 

英特尔长年累月坚持为IT运算能力的提升不断努力，这同时也是运用科技提升生产力的一种努力，科技的酷炫和快速，背后是生产力的释放，企业效率的提升，这是个需要正确认识的事情。过去的IT设备都会有使用说明书和帮助文件，从没有哪个公司出过一本教人们怎么合理使用IT设备以提升效率的书，如今英特尔推出这一本，其目的还是在于解决成本与效率问题，这一诉求几十年来在英特尔这里从未动摇过，在未来也将坚持下去。

随着数字化时代的到来，传统的物料和人效概念将得到根本逆转，企业运营成本中的相当一部分来自于IT设施，且占比会越来越高。在很多工作岗位中，IT设备输出的效率已经占了绝大部分，基本成为工作效率之源。企业为老旧设备支付的隐性成本也是惊人的，但由于缺乏一个直观的评价体系，因此这些隐性成本的流失往往会被忽略。

 

英特尔出品的这本《三十六计》，则很好地对这些问题进行了深入浅出的阐述，让企业经营者明白问题所在，也明白在IT系统上的投资绝不会得不到回报。有意思的是，英特尔用中国传统文化中的三十六计作为呈现形式，生动活泼地进行宣讲，这也算是入乡随俗了吧。作为特别讲究成本与效率的公司，英特尔为推广自身理念，可谓是不遗余力。

万达的电商业务持续探索了几年，最终落到实体商业+互联网这个方向上，这是最符合万达商业逻辑和现实情况的方向，要知道任何商业体都有根据自身情况而生的立场，鞋是否合适只有脚知道，万达当然知道自己该做什么不该做什么。

 

从商业场景上看，万达的利益实现方式显而易见，那就是尽可能将商户和用户聚集到线下的万达广场中去。商业地产一般来说环境优雅高档，购物本身的体验就是消费所带来的附加值，你购买一件Gucci的服装当然不会单纯追求消费效率，还要享受线下消费所带来的体验感。电商的效率原则在这里是失效的，但万达广场并非不讲效率。

 

从商户端来说，一些影响效率的因素正在由万达金融来解决，如支付和供应链金融等。从用户端来说，其实相比购物效率而言，有待优先解决的问题还有很多，诸如排队和停车等等。这些环节看上去在整个消费体验中占比不大，但如果把这些微小环节逐一解决后，累积起来的效率提升，对于消费体验的提升也是巨大的。

 

在这些提升购物体验的环节中，停车会是个强需求，商业地产中的停车场相对来说先进一些，不用全程人工管理，但目前大多数还是进门领卡，出门交钱，或进门拍照，出门交钱，从效率上来说每次停车和离开，至少要耽误车主10-20秒的时间，时间虽然短，却也不是个特别好的体验。况且，万达这类线下客流巨大的企业，对用户购物效率的提升也是能多做一点是一点，每年20亿客流，开车的用户每人浪费10秒钟，积累起来也是个庞大的数字。

 

万达广场目前开始部署智慧停车，为此引进了第三方技术应用，即ETCP智慧停车。车主在ETCP的应用上注册后，停车时进门出门直来直去，用不着再去领卡交钱，对车主的效率提升作用是明显的。未来ETCP是否还能根据LBS定位给车主引导距离目的地最近的空车位，那就是技术演进上的问题了，至少这个空间已经给留出来了。

 

ETCP是中国智慧停车行业的领军企业，不管是签约停车场数量和质量，还是注册用户数量，停车费交易规模等，都是全行业第一。去年ETCP获得了A轮5200万美元融资，几乎是行业总融资额的数倍，而在今年，飞凡网则又对ETCP进行了B轮战略投资，双方结成战略同盟。

 

ETCP原本在全国8个大城市拥有3000家合作停车场，月停车交易3000万笔，交易流水1.5亿元，在万达飞凡网对其进行投资之后，ETCP立刻在全国拥有5000家优质停车场的线上经营权，包括对其中的数百家拥有线下经营管理权，自身实力大增，目前已稳居行业首位。

 

对于万达而言，这是其实现实体商业+互联网的一环，一个重要步骤。来万达广场消费的人群大多数是开车的，如果把消费者从来到走整个过程拆解开来看，这里面能够做的事情还是挺多的，主要目的还是为了让用户拥有更好的消费体验，包括排队和停车，都是这个体验的一部分。而停车，又无疑在消费体验中占有相当重要的位置。

 

对于ETCP而言，智慧停车是其实现未来商业模式的一个入口，他们除了要用产品不断来提升用户体验和效率外，也存在着从中开发出商业模式的机会和需求。对大型商业项目进行智慧化改造，用互联网的方式智慧解决用户的停车需求，提升用户效率，再通过留存的用户数据开展用户生态建设，与万达会员体系打通，开展汽车后服务，O2O服务等，从而进入跨业态经营发展的良性循环。

 

从互联网角度来说，再小的服务只要对用户有价值，也能发展成为规模庞大的业务，这一点在过往的经验中屡见不鲜。ETCP智慧停车只要站稳停车这一入口，就能积极拓展下游相关业务，如代客泊车、智能车位锁、代驾等多样化服务，而这些服务能增加用户的粘性，反过头来更进一步推动ETCP对多种商业模式的探索和创新。

 

中国数量庞大的商业地产项目，包括城市中心CBD项目，高档物业项目等，目前正面临着信息化和智能化建设，用互联网化和智能化的方式提升使用体验，降低运用成本，提升使用体验，是这些物业走向未来的大好机会。万达提出实体商业+互联网的发展方向并非随性所为，而是根据自身实际情况制定出来的战略方向，而ETCP智慧停车则在其中占有了一个有利位置，未来前景可期。

 

停车只是万达实体商业+互联网，其实就是万达的商务信息化，而信息化的方向有很多，并不一定要从交易开始，通过信息化完善服务链条是个更为实际的做法。在智慧停车有了ETCP之后，万达广场内的WIFI服务也有迈外迪等合作商加入进来，万达也有意要对迈外迪进行投资；而之前快钱推出的金融小店，也给商户端的体验做了很大提升。

 

在庞大的商业组织中，任何微小的体验提升，都有可能产生蝴蝶效应，对最终的结果产生巨大影响。而当影响各种体验的环节都在改善，此时带来的变化将会是巨大的，因为相比过去而言，用户和商户得到了更好的服务，这也会增加商业活动的粘性。庞大的万达犹如一条巨龙，而ETCP就像是这条巨龙头上的一双眼睛，重要而不可替代。

作者 葛甲

近期有消息说，由万达、腾讯和百度三方联合投资的万达电商，在烧光50亿元之后已散伙，腾讯和百度退出，飞凡已转型为飞凡开放平台。这个消息如果属实，那无疑是相当震撼的，因为很多人还记得王健林和马云在一起的那场赌局，但很可惜的是这并非事实，只是一种想当然的看法，距离客观思考相距甚远。

 

有一些事实是需要了解的，首先是万达到底有没有想做电商。万达的商业利益在线下，电商的发展很明显会对其利益造成侵蚀，当初王健林和马云打赌也是围绕着电商与传统商业哪个会更强，谁会取代谁这个命题而展开。从现实层面，万达也根本没有做传统电商的必要，那不是其优势所在，没有任何企业会放弃自身优势，去做不擅长的事情。

 

事实上，飞凡从发布第一天起就没有卖过商品，也没有动过这个念头。飞凡的发展方向在历史上只有两个，O2O方向和场景服务方向。最初的飞凡也并没有发展到目前这个样子，在帮助实体做互联网转型的同时，为消费者提供优质的服务场景，确实是奔着O2O去的，因为当时O2O很热，大家都不敢忽视这一块，万达更不想在这种新模式中落后，于是联合了也想进军O2O的百度和腾讯，大家一起去做这件事。

 

O2O是线上和线下并存的一种模式，从万达的商业模式来看，O2O可以很好地照顾到万达原有的商业模式，同时积极在线上进行开拓，因此是一种较为理想的发展方向。而成立之初的飞凡，也确实给一些商业项目中实体店铺导流，但并不涉及出售商品。电商需要供应链、物流配送、支付和售后，这些并不是万达想干的事情，而没有这些环节，电商无法进行下去。

 

通过O2O提升传统零售的效率，这倒是万达一直以来都相当重视的。万达广场的商业模式就是出租场地，通过服务商户收取租金，如果能利用互联网给商户引来更多客流，这当然也是服务的一种，对于增进商户的粘性非常有效。作为中国最大的商业地产，万达广场每年20亿的人流，这里面有巨大的未开发O2O商业价值，百度腾讯也是动心的，因此也就加入进来。

 

但经过实际运营之后发现，在线下商业中存在着太多还没解决的体验问题，去解决商家在线上引流和卖货的问题，是一种低效的发展方式，万达广场归根到底还是到店消费的代表，因为这里是一个舒适的商业消费场景，消费者来万达广场就是冲着这里的消费环境，O2O本身是一种更有效率的消费方式，但并不是所有的消费都要追求方便快捷，也并非所有的商品都适合O2O。万达广场的实际情况，与O2O的自身特点发生了冲突，于是万达决心先从解决商户和消费者其他体验做起，转向实体商业+互联网模式进行发展。

 

这其实就是一种商业的信息化和互联网化，在没办法解构消费实现形式的情况下，先好好利用互联网方式改善消费环节中的各种体验，逐步将互联网化代入到传统商业活动中去，这对于包括万达广场在内的整个实体商业来说是最佳的选择。因此飞凡做起了围绕实体转型而展开的线上服务，如停车、排队、大数据管理、会员管理、积分管理、Wi-Fi等，这一系列的服务利用场景改进线下购物体验，但并不是电商，也与传统意义上的O2O有一定距离，是万达电商必然的一种演进方向，扯不上万达电商已经失败散伙的命题。

 

商务的信息化，或者如万达自称的实体商业+互联网，在很长一段时期内都会是投入状态，但并不会太多。因为这里面并不涉及互联网擅长的补贴，价格战，而是实实在在地将利润拿出来一小部分改善购物体验，实现商务的信息化。对于包括万达在内的实体商业来说，这是必须要做的事情，但对于百度和腾讯来说，这是个较长的投资周期，这并不是他们擅长的，也不是原来定义的O2O了，原本对O2O项目心怀志向的百度和腾讯，退出也是必然的事情。

 

百度和腾讯与万达在电商的合作没有取得预想的效果，但也谈不上失败。这里面存在的原因是多方面的，首先是纯O2O业务走不通，帮助实体进行互联网转型上，百度和腾讯没有资源和经验去支持，原本的投资基础也消失了，其次是三家大公司在合作上的配合也有问题。因为合作之初的定位发生了变化，加之业务的属性各不相同，资源的协调与调配是个大问题，推动协同动作难度太大，事实证明这并不是个省时省力的合作，对于互联网公司来说是很难接受的，但对于万达来说，这只是成长过程中必须要走的路而已。

 

万达作为最大的投资方，在飞凡中占有大部分权益，出资也是最多的，对飞凡开放平台的运营也确实有投入，但还远远到不了50亿元烧光的程度，这是一笔巨款，大到足以影响万达财报的程度，思维正常的人随便想想，也不可能得出这样的结论。这类似于之前网上炮制出来的邓亚萍做搜索亏掉国家20亿元的谣言，既没有事实根据，也没有逻辑和常识做支撑，很奇怪万达为何不去追究这些谣言的出处，看看到底是哪些人在其中煽风点火。

 

飞凡上线也有一年了，这是万达做场景服务的最终形式，未来还会有何发展，是一件不容易描述清楚的事，毕竟线下商业地产做线上场景服务，也是一件前无先例的事，很多东西需要摸索中前进。但飞凡上线一年，累计注册会员1.2亿，APP下载量1350万，在为实体互联网转型的同时，为商户的消费者解决了很多问题，也为所有的线下用户完善了线下营商和消费体验。

 

今年618期间，由飞凡牵头，联合步步高、南京中商集团、新华百货、物美等线下零售商在内的飞凡商业联盟，在几天内通过举办线上线下促销活动，实现了累计客流量超过5亿，销售额达120亿元的佳绩。因此，只要能输出正面价值，飞凡就是有存在价值的，也不排除未来飞凡会将输出的价值进一步扩大，甚至扩展到金融、医疗、教育等领域，万达以及实体商业的很多项目迈出了商业信息化的第一步。

 

很多人并不理解实体+互联网的模式，很多互联网公司也无法了解实体线下真正的需求，那是因为没有一个万达广场供他们进行尝试和探索。人在说话的时候，大部分时间都是立场决定态度，站在哪个位置说什么话，电子商务从业者就认为有朝一日会拿枪突突了传统商业，传统商业就认为我有电子商务永远无法比拟的场景，而没有线下商业场所可让他们操心的那帮人，自然也就认为实体商业+互联网只是一种虚妄模式，这是想想也很正常的事情，不必过多在意。

作者 葛甲

在贴吧的商业化、内容质量和用户体验之间，存在着一个难以捕捉的平衡点，这也是贴吧近年来面临的主要挑战。

 

经过百度的深入调研发现，贴吧作为国内最大的兴趣聚合平台，仅优化相关运营和监管机制，提升管理水平，还不足以屏蔽一些潜在的乱相发生，为了进一步提升贴吧的内容质量和用户体验，贴吧决定从7月7日起停止代运营合作，原合同有效期内的代运营贴吧，将在合同到期后被关闭吧内商业运营功能。

 

这一决定原本是从用户体验角度出发，为保护内容质量和用户体验之举。百度贴吧为此主动舍弃了本可获得的商业利益，坚持在这方面多做一点，以维护贴吧内容生态，但此举却遭到了贴吧代理商的反弹，他们把攻击矛头转向百度，坚决反对百度停止贴吧代运营的决定。

 

此次贴吧停止代运营业务，是经过仔细调研和深思熟虑的。贴吧代理商也会有损失，有一些公司的全部业务就是贴吧代运营，代运营业务终止之后他们也会面临着业务上难以为继的局面。不过贴吧也出台了善后处理办法，会按照合同规定把合同执行完；对于代运营商提出提前终止合同的，退还未消耗金额，说明百度做出了周密安排，且处理办法经过律师审议后认定并不违法，才最终将决定发布出去。

 

百度贴吧与代理商之间的纠纷与争议，终归会得到解决，以最大限度达成公允局面为准，但百度此次做出的停止代运营决定，更大的意义却并不在于此。在这起事件中，最大的赢家是用户，贴吧用不惜自身利益受损的方式，还贴吧本该有的健康用户体验，这对于贴吧内容生态的健康发展，网络环境的净化和秩序的重整，都有相当积极的推动作用。

 

建立于13年前的百度贴吧，目前拥有注册人次超过15亿，超过2000万个主题贴吧，日均话题数过1亿个，是互联网上最大的中文社区。每一个贴吧都是依据关键词而建，能较为精准地聚集特定兴趣、地域、人群和话题的用户，有非常高的商业价值。但过去十几年贴吧在商业化方面的开拓一直处在进展缓慢的状态，最近两年步伐有所加快，却又遭遇了诸多商业化方面的现实问题，如何持续优质内容产出以保护用户体验，就是其中较为突出的问题之一。

 

人多的地方不好管理，对网上社区也是一样，商业利益越大的线上平台，越容易导致黑产横行，如盗版、诈骗、虚假宣传等，有些依托贴吧而寄生的黑产已形成了非常完备的产业链，各环节分工协作，组织周密，每年从贴吧上撷取巨额的不法利益。百度一直在尝试用技术手段解决问题，对贴吧地下黑产进行严厉打击，但往往是野火烧不尽，春风吹又生。

 

在贴吧盗版横行的一段时间，百度一方面打击盗版资源，一方面与版权公司合作引入了更好的资源，但这也仍无法堵住无孔不入的黑产大军。如果说百度此次停止贴吧代运营的决定是矫枉过正，那至少也表现出一种解决问题的决心。贴吧的秩序急需推倒重来，用暴风骤雨般的行动使其呈现新面貌，而不是温吞吞的改良之举。从用户至上的角度来看，百度此次的“矫枉过正”是非常有必要的，应该受到普遍欢迎。

 

虽然这么大一个社区在互联网上并无先例，百度在管理和运营方面都存在着巨大挑战，但管理的原则和理念则是相通的。在实施有效管理的前提下，通过创新内容形态，提升技术含量，才是贴吧健康发展的基础，为此百度贴吧也做了很多有益且有效的尝试。

 

通过对产品功能的创新，贴吧目前已具备表情包、视频贴、涂鸦回复等功能。贴吧的用户以前长期处于无序流动的状态，这两年通过引进CRM管理系统，对用户和粉丝进行了有效分类和管理，用户的精准性进一步提升，而这起到的另一个作用是贴吧内容质量得到提升。目前贴吧已成为娱乐明星从出道到成名的必经之地，因为这里有最为精准的粉丝群体，是娱乐业不可忽视的一个线上宣发平台。

 

此次贴吧毅然决然自断一臂的举动，确实会损伤一些代理商的利益，但用户却会从百度贴吧这些果断行动中获取最大的利益，因为贴吧平台变得更加纯净，用户体验也会得到提升。这个最大的网上中文社区，绝不会像有些人说的那样已过了商业化的黄金时期，只要贴吧内容生态能够继续健康发展，用户体验继续保持较高水准，百度贴吧的商业价值只会越来越大，好日子还在后面呢。

作者 葛甲

8月5日是乐视影业年度大IP《盗墓笔记》上映的日子，这部由著名导演李仁港执导，曾佩姗监制的影片，与传统影视IP有很多不同的地方。这是一部分众IP，服务的是分众用户群体，这是一部观众互动性和参与性极强的IP，某种程度上说，乐视影视会员已成为乐视内容生态的一部分，在享受内容的同时也不知不觉参与着乐视的生态化反。

 

传统的影视IP是消耗型的，从IP出来之后实现的核心价值扩展到周边衍生品，每个IP都像是一座孤岛，有自己的生命周期，消耗完了也就完了，放在影视库里继续发挥历史价值。过去对IP价值的开发没那么多办法，那么，新时期的IP价值该如何开发呢？

 

在IP大热的2016年，奔着IP而去的热钱如过江之鲫，但大多数也只是水过留痕而已，谈不上IP价值的深度开发。因为影视内容的传播属性太强了，根本谈不上什么互动。美国在上世纪80年代曾有出品过三到五种不同结局的电影，让观众选择看哪种结局，这可能是最早的影视互动模式了，现如今，玩法似乎又有所不同。

 

乐视最看重的是生态，似乎生态这个词已经说过太多了，但真正理解的人并不多。若论流量，乐视还不是最大的，但若论对IP价值的深度开发，无人能及。乐视影业去年有几个大热的IP，包括《芈月传》和《太子妃升职记》，今年5月乐视移动累计销售手机1000万台，这两个看似风马牛不相及的线索，内在有极强的关联性。《太子妃升职记》版定制手机卖出去150万台，同时还获得了150万乐视影视会员，16亿的生态收入，这就是IP价值深度开发的力量。

 

《太子妃升职记》还并不是打破传统藩篱的一部IP，人们只是喜欢它，爱谈论它，迫切想知道下一集的剧情，于是去买了乐视手机，加入了乐视影视会员，因为只有会员才可以免费观看，享受无障碍的内容消费服务。生态并不是个具体的东西，但如果你能看到那些环环相扣，彼此作用的细节，应该能对生态有个大致的了解了。

 

当然，乐视生态还不仅是用内容多卖出去几部手机，多得到几个会员，这只是初步的正向效果。硬件对内容生态的促进，会员体系将内容的互动性加强，将IP不断增值而非消耗，从中获取更大的价值增量，才是乐视生态更大的意义。而且，这件事别人是做不到的，只有乐视能做，乐视在一路狂奔的同时，给自己构筑了牢不可破的竞争壁垒，旁人无法觊觎其位置。

 

喜欢看美剧的人都知道，美剧从一开始出来就是分季的，每一季有几集是确定的，但有几季就不好说了，看收视率再做决定，如果反响不好就不会继续拍下去。《老友记》十年谢幕之后，也曾出现过续篇《乔伊》，但最终却因收视率原因在播放了20多集之后没了下文。这种影视制作模式符合分众IP的特征，也有一定的互动性。喜欢乔伊的观众也许会有内容消费欲望，没看过的人也许连这个人是谁都不知道，难谈喜欢。如果观众厌了倦了，那就不再浪费金钱继续下去。但有没有人想过另一种可能，那就是在IP中引入互动，让IP更有温度？

 

乐视是有能力做这件事的，2015全年乐视影视会员收入就已超过27.1亿，超过了乐视的广告收入。数量庞大的乐视影视会员中的大多数，是从硬件如电视、手机而来的，等收入到了50亿、100亿的时候，会员中定有绝大多数来自于内容本身，没别的原因，硬件促进内容生态会是在某个阶段发挥作用的事情，内容本身促进内容生态，才是下一个阶段会出现的状况，让会员互动起来，将会显现出乐视内容生态的优越性和强大生命力。

 

怎么互动呢？乐视影业一直在做分众IP，不追求大而全的票房，而是服务特定群体，只给那些喜爱这些IP的人看。《盗墓笔记》就是最适合做分众IP的一部作品，这部书拥有众多的粉丝，无数人对书中的各个细节进行研究，探讨，对里面的情节如数家珍，几乎已成为一种文化现象。英国人对福尔摩斯的追捧就是种文化现象，但借此衍生出来的商业价值是没有得到深度开发的。乐视并不想把这些商业价值白白放弃，他们想用乐视影视会员来开发这些价值,《盗墓笔记》正是迄今为止最大胆的尝试。

《盗墓笔记》的粉丝被称作“稻米”，在影视剧范围内，他们就是乐视影视会员。稻米们运用UP2U模式参与互动不断提出自己的意见和修改建议，在这种互动的过程中，IP的价值被放大了而不是被损耗了。而这如果在传统的IP运营模式中，是不可想象的，因为传统模式只有“施”而没有“受”，乐视影视会员却可以将这种互动有效地开展起来，并衍生出几乎无穷无尽的多样化玩法。

用户不但成为内容的消费者，也可以成为内容的参与者、开发者和推广者，这与必胜客中自己动手定制披萨有些相似。当一个IP成为某个群体的谈资，让这个群体成为这个IP的参与者和创造者，IP与消费者之间的互动就形成了，这是彼此相互依赖的关系，用户并不立足于被动接受传播的位置，IP也不是主动传播的属性，这就是IP赋能用户，用户反哺IP。

去年年底乐视影视会员提出了会员3.0模式，即“内容+体验+服务”，而从盗墓笔记之后，这种模式就升级为“IP+体验+服务”3.0 plus。乐视影视会员的模式不仅强调内容价值，还强调体验价值和服务价值。而这种价值的开发是不拘泥于形式的，电影、电视剧、小说、动漫、直播，只要你是某个IP的忠实用户，总能找到你想要的服务，内容的呈现形式上已打破边界，会员与内容之间长期存在着的壁垒，也会逐渐消失。

乐视影视会员在乐视生态体系中无疑扮演着核心角色，起到凝聚力量，激发互动的作用。在乐视影坚持做业分众IP的大背景下，用户的忠诚度和粘性会更好，也正是因为如此，才能使得乐视有足够能力把IP的互动做起来，不断对IP进行增值操作，深度开发其中的价值。粗放型的流量时代已经过去了，IP深度价值开发的时代即将到来。

作者 葛甲

乐视成为酷派第一大股东之后，整合行动正在紧锣密鼓进行中，工信部网站日前露出一款型号为“C106”的酷派新机，与乐视酷派的新机谍照非常相似，几乎可以确认为是乐视与酷派联姻后合作的首款产品。

 

原本在工业设计和生产领域都相当强的酷派，并没有在互联网手机方面获得多么显眼的地位，这并不证明酷派的研发实力或品牌力不行，只是没有找到适合自己的玩法。酷派的供应链、技术、专利、售后服务等优势，实质上处于在新形势下待开发的状态，引进乐视这么个互联网专家作为合作伙伴，可以说是相得益彰，能够相互补足短板。

 

乐视在手机领域算是新兵，但也在短时间内取得了非常可观的成绩，仅用1年时间就于今年5月迎来了1000万台销量的里程碑，目前月销在百万台左右。如此高的增长业绩，自然也很容易显露出短板，那就是基础工业制造能力不足的问题，这个问题小米也曾遇到并被困很久。乐视手机这么高的增长速度，必然要有强大的供应链和技术专利在后台做支撑，而各项能力均不错的酷派，就成了最佳选择。

 

酷派在造机方面有雄厚实力和经验，但原来的酷派仅是造机，对新形势下的营销、传播等手法很不习惯，不善于放大自己产品的优点，这是其发展中的短板。乐视则不同，除了熟悉互联网手机的运作规则外，还有自己独特的生态体系，线上线下的渠道销售能力，以及大量的内容用户。乐视的生态系统是自成体系的，即平台+内容+终端+应用，拥有其他互联网手机所不具备的优势和能力，乐视与酷派牵手联姻，等于是从硬件到内容到应用再到营销，整合了手机领域最强的势力组合在一起，形成了硬件+软件+互联网生态模式，其杀伤力显而易见。

 

全球第一款双卡双待手机是酷派推出的，双系统安全手机也是酷派推出的，在硬件方面酷派已有超过3000人的研发团队，累计持有7000多项专利，海外的专利申请也已超过了500项，并在全球拥有七大研发中心，以及遍布全国的售后及客服体系。乐视入股酷派，等于是花钱换时间和空间，瞬间将酷派的这些能力囊入怀中，让乐视手机不仅在场面上成为最强竞争者，在技术储备和服务体系等能力方面，也进入一流阵营，成为手机市场令人生畏的玩家。

 

乐视的入股，给酷派带来了翻天覆地的变化，除了善用手中优势外，酷派还重新规划了之前的发展方向，2016年酷派将在运营商策略、渠道策略、品牌策略、产品策略和服务新理念等五大方面持续变革。这其中最重要的是品牌策略，酷派将从硬件生态向内容+渠道生态方向转变,打造以消费者为核心的品牌运营能力。

 

目前的状况就是，酷派将自身的业务调整至符合互联网手机运营规律的状态，融入乐视的平台+内容+终端+应用的生态架构。在这个架构中盈利模式是四重的，手机将从硬件、内容、广告、应用分成等方面获得收入，而这么多的盈利模式并不是终点，乐视生态或许会开发出更多的生态玩法和盈利模式，这意味着手机将从单纯追求硬件利润的状态彻底摆脱，走向新天地。

 

有了酷派的加盟，乐视显然更有底气挑战小米和华为等强手，因为不管在硬件还是软件方面，乐视什么都不缺了，而别人没有的内容生态，则成为其发展的一个最大增量。乐视讲究的是生态化反，即所有的优势和力量集中在一起进行化学反应，进而创造出新的力量，产生出新的商业模式和需求满足方式。这个生态做成了之后，不但能有非常大的商业前景，也等于是树起了一道强硬的竞争壁垒，一般企业无从超越。

 

从去年开始走上转型之路的酷派，在与乐视合作前后也有显著变化，前期走商务路线的酷派锋尚系列，在市场上获得好评，展示出酷派极强的产品设计和制造工艺。而在乐视这边，截至今年5月乐视手机总销量突破千万台，大踏步追赶市场领先者。一个是硬件领域的领先者，一个是生态方面的主导者，两者强强联合后竞争力将极大提高，消费者在享受到高质量硬件的同时，也能获得高质量增值内容服务。

 

生态战略+工匠精神之后，产生出来的化学反应，是之前没有过的。乐视+酷派今年的手机销量或许会超过5000万台，已是手机市场绝对的大玩家了，问题是生态模式还将保持超高速发展势头，很快就会威胁到处于顶端的那一两个玩家，成为他们令人生畏的对手。

 

一旦到了那个地步，整个互联网手机的大形势就会逆转，生态手机将成为下一个风口，无数的细分型生态手机将会如过江之鲫，新的创业潮将会出现。乐视的生态模式将从获得认可，到被普遍接受，再到成为一种可持续发展的模式，引领商业生态的变革。

作者 葛甲

交通部近日发布了网约车新规，给予网约车司机合法身份，允许私家车从事网约车运营，受到了各方的热烈欢迎。这是网约车行业第一个政策性管理规定，在明确了网约车合法地位的同时，也规定了网约车需要承担的责任与义务，这对于市场竞争各方来说，从新规中收获的并不完全是喜悦。

 

由于目前主要几家网约车公司的情况不尽相同，因此新规的削峰平谷作用非常明显，有些公司能从新规中获得更多利益，有些公司则面临着利益流失的状况。新规实施之前的三四个月，各家公司首先要做的是以政策为基础进行业务调整，或许这个市场又将热闹一番。

 

新规首先会对神州租车带来一定压力，因为神州租车在入市之初就主打安全牌，以此展开相对其他对手的差异化竞争。神州是租车公司，所有司机均领取工资享受社保，经过精心挑选和岗位培训方才上岗，因此神州租车的安全性好一些，而这家公司也抓住这一点大做文章。

 

与此同时，滴滴和uber由于政策不明朗，业务则一直游走在政策边缘，整日提心吊胆，司机和车辆经常会被地方监管部门扣留、罚款，神州租车的安全牌，其实相对而言正是打向了滴滴和uber的软肋，但在新规出台之后，神州租车这一优势将荡然无存，新规对司机的从业资质做出严格规定，肯定了网约车的合法地位，而神州租车原本屡试不爽的安全牌，将在新规下无效，神州租车必须找到新的差异化竞争路线，方能保持其现有地位。

 

这一点，在新规公布之后各家的声明中，可以看得很明显，仔细阅读一下神州租车公告的文案，就能感受到这种失落情绪。之后这三四个月时间，对于神州租车来说将是充满挑战的，公司必须重新确定竞争策略。

 

滴滴出行是目前最大的网约车平台，但俗话说份额大责任也大，新规对滴滴来说效果仅是平平，很难让其感受到更多喜悦。此次网约车新规的核心，就是将网约车的身份地位合法化，规定了私家车从事运营活动的条件。未来滴滴要做好准备与监管部门协作，处理大量资质审核工作以迎合监管需求。过去私家车司机经过简单程序就可上路运营，今后不行了，这是否会增加成本，目前还不得而知，工作量增大是肯定的。

 

更大的挑战在于与监管的磨合方面，本次网约车新规明确规定了将各项管理权限下放到地方，各地可在新规的基础上出台自己的价格、安全、保障等规定，而各地管理部门对新规的不同理解，将会体现在地方具体管理细节中。滴滴是个技术平台，业务已经遍及全国300多个城市，如果每个地方都去谈几遍，显然不符合运营效率，通过技术平台与地方监管方沟通又不现实。滴滴与监管方的磨合，将会对其构成一定压力，而磨合却又需要相当长的时间才能完成。

 

交通部新规相当于网约车的基本大法，日后落实到地方上后，将会有各种稀奇古怪的监管条款出来，由新规引发的监管震荡肯定会有，在各方达成默契之前，也许会状况频发，因此切不可对新规的作用盲目乐观。滴滴出行作为行业的领先者，首先享受到了新规对整个行业的普惠，即你有我也有的特权，谈不上从新规中获得太多加持，但与此同时却要担负起整个行业的困惑与不安，冲锋在前，起到为整个行业遮风挡雨的作用，压力不可谓不大。

 

与神州租车和滴滴出行相比，uber从此次新规中获得的利益就大得多了，很多人对uber能否成功的关注，集中在对其身份的关注上。Uber这种来自海外的互联网公司，能不能做好本地化，成功地跟上监管步伐，是uber能否存活的关键。

 

可喜的是，uber不但成功抵御了竞争冲击，在符合监管要求和本地化方面做得也非常出色。Uber目前已将服务器放在中国境内，获得了增值电信服务ICP证书，同时也将中国uber公司改造成VIE结构公司，一切滴滴出行所具备的条件，uber都做到了，某种意义上中国uber已是一家中国公司，除了名字和基础技术外，与美国那个uber已没太大关系。

 

作为市场第二，uber巧妙地躲在滴滴出行后面趋利避害，从各种政策中最大化自身利益，最小化损害。新规给网约车的合法身份地位，是普惠性的，滴滴出行享受，uber也享受，神州租车和易到用车也享受，这里面没有差异。Uber也不必去与各地监管多打交道，一切比照滴滴出行所谈的结果就行，监管是具有一致性的，怎么监管滴滴，就怎么监管uber，大家都没有吃亏占便宜的问题存在。

 

新规等于是把一些非市场因素给固定下来了，这有利于各方展开公平竞争，比拼服务、技术、价格和运营。这是Uber最欢迎的一种场面，因为uber是一家技术型公司，最擅长的就是用技术手段解决问题，提升效率。新规的出台，将为中国uber打开发展机遇之门。

作者 葛甲

 

百度周四早间发布了2016年Q2财报，总营收182.64亿元，扣除去哪儿的影响，实际同比增长16.3%。网络营销业务收入为169.39亿元，同比增长4.4%。百度本季财报净利润为24.14亿元人民币，同比下滑34.1%，这是11年来百度单季最差业绩。

 

这份不尽如人意的Q2，主要原因在于前期因魏泽西事件引发的广告市场监管，在对广告的密度及分布范围做出限制，且百度积极进行广告投放审查与规范之后，影响了广告收入，且增加了税务负担，因此百度Q2的总营收仅获得微幅成长，净利润更是出现较大幅度下降。当前的状况是，百度已决心放弃部分搜索利润，以寻求走上平稳健康发展之路。

 

百度Q2财报中广告营销的数字虽然并不好看，但新业务却呈现出高速增长的态势，例如本地生活电商，百度金融，以及在背后提供支持的人工智能研发。其中，由百度糯米、百度外卖和百度钱包为核心的电商交易GMV同比增长188%达180亿元；而百度钱包激活账户数则达到8000万，同比增长131%。百度金融事业群成立时间不长，目前却已在教育消费信贷业等务上干得风生水起，发展前景高度看好。

 

在当前整体大势低迷的状况下，稍有体量的业务要想获得超过100%的增长是极不容易的，百度生活电商和金融业务等却能在这种状况下逆势飙升，是有些令人出乎意料的。在市场环境和宏观大势并没有出现根本改变的情况下，唯一可以解释的原因就是，百度在某些业务的内部运营方面已获得突破。百度CEO李彦宏在电话会议上的阐述，似乎更能印证这一点，他说二季度百度在搜索服务之外获得的增长，大多基于人工智能。

 

百度的人工智能项目目前已发展了几年时间，从未有量化指标将其列入财报中单独讲述，相信根据人工智能业务的调性，未来几年也不会有这样的机会。人工智能属于一种能力输出型业务，在现阶段并无可能直接获得营收，但可以帮助在线业务改进服务，提升效率并降低成本。以百度为例，人工智能技术能力的输出，可使得搜索结果更加精准，提升生活电商的成交率，为互联网金融提供更精准风控等。

 

百度金融推出的消费信贷产品“百度有钱花”之所以能与600多家教育培训机构达成合作，将业务范围覆盖全国95%以上的省区，为数万名学子提供教育信贷服务，靠的就是以人工智能和大数据为基础的技术风控体系。一个消费信贷市场新兵，能在那么短时间内将业务遍及全国，唯有技术进步方能办到。消费信贷市场一般来说都是线上线下风控并重的，为此需要付出更多时间和成本，但百度金融的消费信贷依靠图像识别、数据风控等严谨的技术手段，让用户的贷款过程大大简化了，运营成本有效降低的同时效率大增。

 

百度正在进行中的无人车业务，在海外广受好评，就连谷歌也承认，百度无人车发展因政策环境宽松而比谷歌的无人车计划更好。无人车的核心是自动驾驶和自动控制，要让机器像人一样驾驶汽车，这需要高度的安全性和几近为零的容错率，现有的任何常规自动控制技术是做不了这些的，未来能指导汽车安全自动驾驶的，唯有人工智能，而百度在该领域已开始突飞猛进。

 

人工智能的应用范围极广，几乎可以在所有领域发挥作用，除了无人车和金融业务外，人工智能在本地生活电商中也发挥了重要作用。百度外卖的配送效率一直都是各家公司中最高的，而配送效率又直接影响到外卖的服务质量，这个看似要更多与人打交道的业务，目前正在百度人工智能的带动下，将一切可用机器接管的业务环节交给机器，让机器帮忙做出最优化的选择，而这一切导致的结果，是体验的不断完善和成本的不断降低。

 

百度从建立之初，就是一家追求效率的技术公司，一个业务如果无法通过技术的加持提升效率降低成本，对百度来说是绝对不会做的。这个道理很简单，就像百度外买一样，市场上并不缺一家平庸的无技术含量的外卖公司，但同时对效率高服务好的外卖公司却有饥渴症。百度正是看到了这一现象，因此将人工智能技术应用到一个看似传统的业务中去，希望两者能擦出火花，目前看来，技术对外卖的改变正在悄悄开始。

 

未来几个季度，百度或许还会受到广告营销业务利润下降的影响，但这并不足为惧，相反还是百度加速走向新商业模式的一个契机。百度愿意放弃一部分收入，就会更有动力寻找新的业务增长点，并加快产业转型的步伐。从目前百度生活电商和金融服务的上升势头来看，新的商业模式正在形成，人工智能每向前进一步，百度对广告营销的依赖程度就会减一分，因为人工智能会把能力输出到那些需要加以改变的业务中去，把这些业务的效率提上去，成本降下来。

 

不过，人工智能目前仍是个需要进行大量投入的技术项目，短期内还不容易让用户看到人工智能的威力，但事实上人工智能已部署到百度内部的所有业务线，正默默在后台发挥积极的作用，对百度产品的体验、数据风控、优化配置和精准分发，都起到了不可替代的作用。

 

事实上，从百度选择的这几个转型方向来看，百度这次的转型有很高胜算，因为其背后有人工智能在做坚强后盾。人工智能对于任何产品来说，等于是一次技术升级，内含价值极高。未来几年人工智能一定会跨过B端的门槛，稳步迈向C端，并获得普通用户的喜爱。

作者 葛甲

最近产业跨界融合案例显著增多，两个看似不相关的公司走到一起并碰撞出火花，形成双赢的局面。日前，互联网行业的凹凸租车与金融行业的太平洋保险共同宣布，将针对车险出险用户共同推出“出险代步车”增值服务，进军汽车后市场。

此次凹凸租车和太平洋保险的合作形式是，客户购买太平洋车险保单，附赠的“凹凸出险代步车”增值服务承保即生效，有效期一年。在保单有效期内，客户一旦出险即可使用凹凸租车提供的代步车，该服务全年无限次使用，每次可使用三天。用户车辆出险报案后登录太保微信端，即能“一键预约”代步车的交车时间和地点，凹凸租车的车管家将送车上门。

凹凸租车是轻资产的共享租车平台，所有车辆均来自私家车主的闲置车辆，这使得凹凸租车就像一个租车行业中的无限货架一样，在车源、车型、车况等方面具备明显优势，并且在服务模式上更多使用在线方式，在便捷性和成本控制方面也是传统租车公司无法比拟的。基于共享租车特有的优势，凹凸租车将为太平洋保险的出险用户提供数量更充足、车型更丰富、车况更好的车辆供给。对保户来说，出险后即可获得由凹凸租车提供的代步车服务，解决了车险事故后的“代步之忧”。对于保险公司来说，意味着行业服务质量的升级，同时将激活庞大的代步车市场。

据公开数据显示，凹凸租车于2014年5月上线，目前该平台已有注册用户300万，注册车辆10万辆，车型超过1万款，业务覆盖北京、上海、广州、深圳、南京，杭州等14个城市。平台上40%是3年以内的新车，车型包括经济紧凑型车、商务车、个性车、豪华车，价格从几万至500万全覆盖。

此次太平洋保险与凹凸租车的跨界合作，不管是从内容上还是从形式上看，导出的都是一个三方共赢的结果。深层次来看，隐藏在此次跨界合作背后的实际内容是非常值得研究的。

太平洋保险用户出险，将会被推荐优先使用凹凸租车提供的出险代步车，太平洋保险还将向凹凸租车进行用户引流，鼓励在保车主转换成为凹凸车主，这将进一步扩大凹凸租车的用户规模。此次合作完成后，太平洋保险的近亿车险用户都将成为凹凸租车的潜在用户。另一方面，太平洋保险和凹凸租车之间的合作不断加深，正逐渐形成良好的协同效应，这为凹凸租车日后进一步扩展更多的车后服务领域打下了夯实的基础。

另一方面，太平洋保险和凹凸租车之间的合作不断加深，正逐渐形成良好的协同效应，这为凹凸租车日后进一步扩展更多的车后服务领域打下了夯实的基础。

2014年5月凹凸租车上线之初，便与太平洋保险达成战略合作，联手开发出了适合共享租车模式的205万元的全新险种，这是目前共享租车行业最高保额度的全方位责任险。2015年11月，凹凸租车获得太平洋保险战略投资，并确立双方将在业务和产品上进行深度合作。据凹凸租车和太平洋保险的相关负责人透露，未来，双方将依据用户需求推出更多的“互联网＋”产品和服务，让更多保户感受到车险和互联网结合带来的便利，提升用户体验和核心竞争力，促进行业服务质量的升级。

事实上，和“凹凸出险代步车”相类似的解决方案在美国已经非常普及，全美所有保险公司的产品都包含有“租车补偿险”，车主在出险后，保险公司会同时承担出险期间车主的租车费用。除了主险之外，包括“租车补偿”和“道路救援”在内的增值服务已经成为了数十亿美元级的市场。随着汽车在中国的普及率越来越高，人们对汽车的依赖性越来越大，用户在遇到自有车辆出险维修时无车可用的情况时，自然会衍生出寻找临时代步车的需求，目前这一需求的市场规模约数十亿，未来将发展成规模上百亿的市场。

此次双方公布战略合作并联合推出“凹凸出险代步车”，意义是多样而积极的，首先是双方各自在服务上的升级。保险公司通过创新产品和服务，将进一步提升服务效率，提升用户满意度和黏性，进而培养用户的品牌忠诚度，以此在服务同质化的保险行业进行差异化发展。而凹凸租车作为共享租车平台，更是大胆探索，积极尝试跨界合作创新，将服务进一步升级的同时，也在逐渐打开汽车后市场的每一个细分市场。

有数据显示，2015年国内汽车后市场的市场规模已经达到8000亿之巨，同比2014年增长33.3%。同时，2015年汽车后市场行业内47%的企业实现营收增长，37%的企业实现门店扩张，行业整体被看好。

未来，无论是UBI车险、汽车融资租赁、汽车消费领域、汽车抵押贷款，还是针对车主的洗车、保养、修车等服务，每一条支线都会是一个几亿甚至几十亿估值的市场。在与太平洋保险达成战略合作后，凹凸租车将通过太平洋保险引流的用户资源，进一步抢占车后市场先机。

此外，如果探讨什么是共享经济的话，有时候不能只看形式，而要看结果，要看共享经济中各个环节和链条是否都拥有同等的受益机会。此次凹凸租车和太平洋保险的战略合作所达成的多赢局面，明显符合这一特征。让所有环节都受益，是共享经济的最佳实践，在实际运转中，将展现出令人惊叹的神奇效果。

作者 葛甲