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百度从2015年上半年开始启动的航母计划，迄今为止已将百度外卖、作业帮、百度音乐、百度文学、91桌面、百度视频等旗下业务分拆出去向资本市场开放，其中有些业务已获得外部融资。

航母计划的启动至少是有两个目的，第一个目的是，百度在移动端经过三年多的打拼之后，已拥有十几款用户数过亿的产品，将其中的一些产品分拆出去独立获得外部融资，有助于这些业务更好的发展。百度的资源把这些产品养大，但要把这些产品做得更大，除了百度资源之外还需要外部资本力量的介入。

第二个目的是更重要的，那就是百度要升级自身的商业模式，从信息服务向消费服务转型。这一点，从过去几年百度反复提到的“连接人与服务”这一口号中就能窥见一二。商业模式升级就意味着收入构成未来几年会出现变化，从原来的以推广营收为主，转向未来的以交易营收为主。

对于百度这么大的一个企业来说，升级商业模式，改变收入构成，并不意味着要把过去的坛坛罐罐打破，把原来的业务关掉去做新的业务。原有的优势业务还是要继续做的，这可以为百度转型提供源源不断的现金流，但是要引入外部资本力量一起做，共同把蛋糕做大。

不管这些剥离出去的业务在股权上归属于谁，百度的流量和资源始终将是这些业务的发展动力与核心竞争力。事实上百度也不太可能将股权旁落他人，只是提高了分享力度，而不是出卖业务。问题是，就算要把业务卖掉，也得看对方敢不敢接。例如，百度搜索中有量级很大的网络小说流量，文学业务做得好不好，这些流量也始终存在，把百度文学卖掉百度也就没义务再去输出资源了，那些网络小说流量怎么处理？再造一个百度文学吗？

航母计划这个表述很形象，当前的百度就是一艘航母，分拆出去的业务就是驱逐舰、巡洋舰、护卫舰和潜艇，合起来就是一个航母战斗群。在百度这艘航母上，搜索当然是航母发动机，为航母的正常运行乃至升级换代提供强劲动力。指望百度这艘航母现在就更换发动机是不现实的，毕竟商业模式升级正在起步阶段，还需经历一个过程才能看到结果。

设想让阿里号航母把淘宝这台发动机换掉，再让腾讯号航母把QQ这台发动机换掉，那一定会更精彩吧。过去几年也有人怂恿苏宁和万达把实体店全部关掉，到线上去与京东和天猫争短长，如今也有人指责百度过分依赖搜索收入，这些说法其实都是在挖坑，根本没什么实际意义。

如果说信息服务的产出是1，那么消费服务的产出定然是100以上，你考虑一下自己每天买几张报纸看几本杂志花多少钱，吃饭睡觉出行买衣服花多少钱就知道信息服务的天花板了。百度是看到这一点的，因此才在两三年前就提出要帮助传统企业转型，要连接人与服务，信息服务连接百度已经做得很好了，未来重要的是连接人与服务。

但连接人与服务，为交易提供服务，首先要在技术上具备实力才能做到。点开一个网页看条新闻顺带看看广告，需要一件商品时有人提供给用户去购买并完成支付，这两个行为在技术上的可实现难度是不可同日而语的，因此百度才要去做人工智能，去做大数据，去做无人车和金融，而这一切业务的核心就是人工智能。

人工智能在可见的一二十年中不会造出钢铁侠，但一定能解决各行各业的效率问题，解决需求找到供给，供给匹配需求的问题。当前的互联网没那么神，拥有比线下还多的用户，却创造不出比线下还多的产出，根本原因就是效率失序，匹配失准的问题普遍存在。

用户点开一个网页，看到网页上有一个自己根本不想买的商品广告时，应该想到的是，全世界此时此刻有多少个这样的商品广告在用户面前滑过，这样的展示加起来要耗多少电，耗多少能源。人工智能未来要解决的，就是诸如此类的问题，发挥的作用肯定要比人们能想象到的更多。

百度的全系业务中，都是有人工智能在背后助力的，只是用户并没有那么轻易能感知到而已，毕竟还没有发展到很成熟的地步。但看问题要放眼长远，人工智能在当前已可以对一些体验做出改善，如生活服务、地图、金融等，这种改善是持续性的，会随着技术研发进程而同步提升，三到五年后这种提升能输出什么样的用户体验，并不难想象。

百度升级商业模式的核心，是要用人工智能的发展来构建一种能力，一种匹配流量和用户的能力，匹配需求与供给的能力，让线上服务体验远超线下的能力。这种能力当然可以用于百度自有业务，如外卖、糯米、电商、金融和无人车，也可以用于百度体系外的其他业务。在技术研发这条路上越走越远的百度，一旦到了能将自身技术能力进行输出的时候，除了能造福各行各业之外，这又何尝不是控制了另一个更宏大的入口。

航母计划的目的是要让百度更强大，而不是把舰船卖给别人获得现金。发展到最后，也只不过就是信息服务居于外围了，百度这艘航母变成消费服务的航母了，其收入构成也得到根本改变，商业模式的转型也可告成功。如果百度坚守信息服务模式不做改变，不会有什么航母计划，守着传统流量入口优势再过十年八年好日子完全没问题，但这是个飞速发展的时代，百度意在长远。

用信息服务的老思路去解析百度目前所做的一切是不对的，百度正在进行商业模式转型，航母计划就是一个最实在的证据。但商业模式的升级转型必然会经历一个过程，并不是一时取舍所能解释的。百度跳出传统商业模式去拥抱新模式，虽然并非剥离几个业务那么简单，但航母计划从中起到了巨大作用。

作者 葛甲

百度旗下专业母婴知识社区宝宝知道，日前宣布启动“内容•趣生态”项目，并发布“百万粉丝计划”，意图将1亿母婴流量与企业机构、专家大V、红人达人共同分享，帮助优质内容生产者成为明星达人，共建母婴内容生态。

宝宝知道是百度知道的一个垂直细分内容主题，因有较好的发展前景而分拆出来进行独立运作。目前宝宝知道在PC端、WAP端和APP端日流量已过亿，是网上最大的母婴内容社区，商业前景可观。

我国人口增长趋势是放缓的，但年轻新手父母对母婴知识的需求却呈现快速上升趋势，过去一切母婴知识由父母及亲人言传身授的社会习惯已发生显著变化，通过书本等各种实体资料去查询，也被认为是一种效率较低的方式。当前的年轻人习惯于使用移动互联网工具，通过线上方式能够快捷高效地找到所需的母婴内容，且能与内容产生互动，而宝宝知道恰好是顺应这一大形势而发展起来的。

由于母婴问题事关重大，宝宝知道最初是采取与卫计委、百科名医、早产儿联盟、风信子及专业妇产、儿童医院等众多权威机构深度合作的方式，将百位母婴领域知名专家拉进来提供专业权威的内容，宝宝知道日刊内容和满足用户提问自动问答的唯一库，数据100%由专家提供和审核。先建立内容上的权威性，让母婴知识这一至关重要的话题严肃起来，成为可信赖的知识来源，是宝宝知道最初一直在做的事情。

母婴知识是年轻适龄人群的一种强需求，但里面有些概念也并不是放之四海而皆准，很多时候往往因人而异，因此需要满足一些个性化需求。权威机构提供的是基础理论，至于方法论方面的东西，还是需要由更多工作在母婴第一线的专家根据具体情况亲身指导。此次宝宝知道发布的“百万粉丝计划”，目的就是为了完善母婴社区内容生态，正是为了满足社区中不断增长的个性化需求，进一步完善用户体验。

宝宝知道想的办法，是邀请更多有资质，有专业素养，有责任心的内容提供者参与进来，共同打造内容生态，而宝宝知道为此提供的回报是，为他们提供流量和用户支持，帮助他们成为明星达人，鼓励他们从内容生态中获取商业回报。宝宝知道的优质母婴内容目前已覆盖超过85%的互联网用户，下一步并不是扩充内容的量级，而是提升内容的质量，让社区产生更多个性化实用母婴知识，为用户提供更便捷高效的内容服务。

根据权威统计，新手父母获取母婴知识的来源，已越来越多倾向于生过孩子的母亲或资深达人的言传身授，他们把亲身体验积累下来的一些经验和看法传授给新手父母，更容易获得认同，可操作性更强，而这又能进一步弥补常规母婴基础知识体系存在的一些实用性缺陷。百万粉丝计划就是这个目的，要帮助那些在育儿过程中形成一套较好经验，且愿意将这些经验分享出去的母亲们成为“育儿达人”，配合专家学者的理论体系，更好地为用户服务。

百万粉丝计划目前已有著名儿科医生虾米妈咪、急诊科女超人于莺、育儿专家王玉玮等300余位专家和育儿达人入驻、累计贡献上万篇优质经验贴。宝宝知道为入驻的专家及达人提供了相当好的专属权利，包括千万流量入口的首页推荐和APP启动页推荐、宝宝知道专属VIP勋章、金牌栏目《度妈学堂》优先邀请、知名育儿杂志深度报道等价值千万的推广机会等，开始营造一个全新的优质内容生态。

宝宝知道未来的目标已不是最大，而是新父母首选的母婴优质内容平台，通过PGC+UGC内容为用户切实解决实际问题。这里面可以有母婴专家，也可以有达人母亲，力图使用户在母婴专家的指导下，配合达人母亲的亲身经验，获得一整套不需再求助他人的生儿育儿正确流程，让社区成为用户形成高度依赖的母婴顾问。只有用户和内容高效流动起来，一个消费生态闭环才能形成。

垂直内容社区在实践中并不好做，创业者会面临着用户来源的问题，没有资源将内容需求与供给有效连接起来，就不能实现最终的商业目的。但在宝宝知道这里，这些并不是问题，可以说是毫无压力。宝宝知道的背后是百度，流量和用户都不缺，手机百度、百度知道、百度糯米、百度地图等移动产品，都能实现大流量的露出，为宝宝知道提供源源不断的新用户，助其早日形成内容生态和消费闭环生态。

百度在大数据方面的积累，也会为宝宝知道提供更大的技术含量，通过搜索Query识别、Top问答聚簇、用户画像、精准推送等技术，宝宝知道完全能为用户建立起图谱，明确知道来者何人，需求为何，消费倾向为何等，这除了能将内容精准触达用户外，也能准确获取用户需求，对于未来的商业化而言意义重大。

到2026年之前，我国新生儿将以每年1800的速度不断增长，由于经济的不断上升，这个阶段生儿育儿活动的质量会有质的提高，为生儿育儿所投入的资源和资金是以往任何一个时代所不可比的，母婴市场会发展成一个巨大的产业。宝宝知道率先利用占优势的流量、内容和产品手段构建优质内容生态，再逐渐切入闭环消费生态，是一种正逢其时的战略布局。

当前又正逢知识分享经济开始崛起的时机，正当大家正在综合性知识分享领域努力打拼的时候，宝宝知道却另辟蹊径进入一般创业者还很难有机会的专业知识分享领域，这等于是知识分享经济的一种前突，必将作为先行者引领知识分享经济走向深入。宝宝知道的生态玩法，也将为整个行业的后续发展提供较大的参考意义，成为专业知识分享经济的一个独特样本。

作者 葛甲

6月21日易到用车举办了主题为“见证”的夏季发布会，CEO周航宣布易到用车日订单量已过百万，乐视董事长贾跃亭在年初为易到用车制定的“三百万目标”，即日订单过百万，新增司机百万，新增车辆百万等目标，已提前半年完成。同时，易到用车还公布了新的品牌形象和名称，易到用车品牌全面升级为“易到”。

截止6月21日，易到用车加盟乐视已历246天。在乐视的支持下，易到用车全面启动用户补贴政策，用充100返100等优惠政策，大手笔切入市场争抢份额。过去几年易到用车很少烧钱进行补贴，经常缺席打车血拼，此次一反常态主动入市，把几年来被压抑的潜力彻底释放了出来，从今年1月到4月，日活跃用户从77万升至107万，基本与Uber持平。而在此次“见证”发布会上，易到宣布补贴政策将于6月30日结束，这意味着易到用车的阶段性目标或已达到，未来将以“易到”新品牌形象重新出发，而这次出发将于之前大不相同。

之所以将易到用车升级为易到，其根本原因在于易到并不准备将商业模式限定在专车这一较窄的范围内，甚至也不满足于只做出行市场，而是将未来目标定位在汽车共享生态上，这是一个更大的商业构想。事实上这一构想并非源于今天，在专车补贴大战如火如荼的2015年，易到用车就已做了许多差异化尝试，与海尔产业金融联合组建合资公司“海易出行”，尝试汽车共享及该领域的创业扶持。之后易到用车还与奇瑞、博泰合作成立易奇泰行，开始实施造车计划。2015年易到还与丰田普锐斯、宝马、奥迪、沃尔沃、雷克萨斯等汽车厂商合作，尝试合作卖车。

出行、租车、卖车，都是易到汽车共享生态的发端，但这些跨界合作在乐视到来之前，还无法发挥最大效应，因为缺乏构建生态所需的条件与生态助力环节，资本的支持与投入更是不可或缺。崇尚建立生态型公司的乐视在入股易到用车之后，很多原本易到用车并不具备的条件与生态环节得到了充分补充，易到完全可以利用这些条件，把自己的原定计划贯彻实施下去，于是“易到”出现了，之前的“易到用车”消失了。

新品牌易到锁定的目标，是汽车产业上下游，出行业务是其用来达到这一目标的手段之一。未来的汽车产业不再会是整车控制模式，买车与卖车之间的界限也没那么分明，很可能会形成一个模块化的社会分工产业结构，有的负责机械部分，有的负责车联网，有的负责汽车金融链条，有的负责租赁体系，还有的负责共享体系，大家各司其职，汽车产业上下游将存在着较大的整合机会，利用出行业务进入这个领域，是最近便快捷的一条通路。

在渗透到汽车上下游产业的问题上，虽然易到并不愿意透露未来将如何做，但仔细分析还是能发现一些端倪的。仅2015年，出行市场就已投入200多亿元进行补贴，融资消息接二连三出现，大家都盼着投入重金把对方打死，以实现自身赢者通吃的目的，但这明显不是易到要做的事情，短期内投入一些获取更多用户是可以的，长远来看易到还是会在汽车上下游产业链方面下功夫，因为这意味着更大的一个市场。

从数据来看，预计2020年全球汽车产量的销量下调10%，这不完全是需求不振所造成的，汽车共享一定在其中是个主要因素。易到过去几年投入重金建设渠道，仅用于一个简单的出行需求，在易到看来是得不偿失的。汽车共享生态中会衍生出各种车后服务需求，保险需求，共享需求，娱乐需求等，易到要做的正是这些方向，试图在共享经济中为用户创造更多价值以奠定自身生态地位。

在乐视生态的加持下，未来易到的用户获取成本将会下降，或许会越来越少参与到补贴大战中去。易到认为，价格的削皮见骨对于市场中各方都是不利的，不如用为用户提供更大价值的方法谋发展。易到用车在过去的价格并不便宜，但仍拥有一批忠诚度较高的用户，主要原因正在于其高品质服务增强了用户粘性。易到用车曾用过很多办法来做这件事，例如提供书籍供用户阅读，推行节能环保成本低的新能源车等，未来如果利用乐视生态的内容优势，在易到专车中开辟内容消费屏，让用户习惯在易到专车中消费电影、视频和音乐，这对于市场上其他对手来说，也是个难以逾越的优势。当然，这只是未来的一个可能而已，类似的可能还有很多。

易到的汽车共享生态，致力于为用户提供更多跨界价值，例如你不仅是坐一次车而已，很多其他需求也可以在这里满足。产品形态生态化内涵更为丰富，一台易到专车上可以附带各种生态功能，解决更多问题，不过其本质仍是围绕用户价值生态化这一点而展开的。商业模式的生态化，未来到底是在驾驶位上的那个人给乘客提供服务，还是乘客为司机提供服务，还处在待定状态，供需双方的角色定位会出现漂移，只要生态有能力做出界定即可。

中国目前有1.9亿网约车用户，虽然市场各方过去几年持续进行大手笔补贴，但用户的出行需求很难说已得到满足了，专车大战还在持续，看上去仍是一场无望的博弈。假设专车大战明天就能见分晓，获胜者必将把全部力量投入到出行之外的更上级汽车相关需求，因为出行的产出是有限的，并不能为运营者创造超高的利润率，也无法解释过去四年的巨额投入。

对出行市场的争夺，本质上是对于进入汽车分享及车后服务市场的争夺，易到绕开了这一争夺，直接切入更高级的服务市场，用时间换空间，试图在生态化运营过程中建立起核心竞争力，而正是易到要建汽车共享生态的主要目的。

作者 葛甲

百度公司董事长李彦宏日前接受《财经》杂志专访，内容涉及百度今年来遭遇的两次危机，KPI与价值观之间的关系，对用户体验的看法和做法，百度未来的发力方向，对创新的看法等等，内容较为丰富。这是李彦宏多年来首次接受媒体专访，也是他内心想法公开最多的一次，对于了解百度公司的运行情况具有很高的价值。

通过李彦宏对记者问题的一些回应可以看出，外界评论与实际情况之间还是存在一些偏差的，百度对外界的一些批评并非麻木不仁，而是在心里也很难受的同时不知道该怎么回应。李彦宏本人擅长逻辑思维，对有效带动公众情绪的方式方法几乎一无所知。

在魏则西事件发生时，他甚至还想用“搜索引擎第三定律”来对外做解释，幸亏最终没有这么做，否则后果难以设想。搜索引擎第三定律虽然存在并发挥作用，但里面的道理要让公众接受是异常难的，却很可能会起到反效果。

李彦宏对待今年百度爆发两次大的危机的态度，其实非常简单，远不像外界所看到的那么复杂。从李彦宏个人角度来说，被人骂首先是很难受，其次是有些做法既然用户不喜欢，那就改进，第三是他觉得百度所有的好和不好，归功归罪都是他自己，勇敢承担起一切，因为他是百度这条大船上的船长。

在魏则西事件发生时，李彦宏曾在内部信中发出三问：“为什么很多每天都在使用百度的用户不再热爱我们?为什么我们不再为自己的产品感到骄傲了?问题到底出在哪里?”在这次专访中，李彦宏对这些问题给出了部分答案，“一个很重要的原因是这十几年百度搜索没怎么变过，至少在用户的感知上是这样。从百度的角度，我们近几年没有给用户提供一个真正创新性的新产品，没有给用户带来惊喜。”

这种对问题直言不讳的宣示，在整个互联网产业界是非常罕见的，不过李彦宏对如何应对，表达得更透彻，影响用户体验的事情就改正，就不要去做。百度的文化是简单可依赖，这一点要反映到产品上，变成规则。百度对一些产品行为画出了红线，哪些问题是禁止出现的都规定得很清楚，如弹窗、自动播放的视频广告等。

魏则西事件与2008年百度经历的危机不同，那一次是销售体系上出了问题，而这一次在销售体系上完全没有问题，百度服务的是有国家正规资质的医院。但考虑到很多军警医院的科室都是外包的，存在一定的风险，因此这次出事之后百度停掉了所有军警医院的线上推广。这对于百度的收入一定是有影响的，李彦宏自己也承认，但还是停掉了。

价值观和KPI之间的关系，是此次专访涉及的重头内容，李彦宏提到了管理层北京的多样性，公司的逐渐变大，一些因素会给价值观的统一带来难度，因此这个问题还是要多抓。百度是个技术型公司，对量化的结果相当重视，对KPI的追逐在内部蔚然成风。李彦宏认为一些新入职同事在KPI这个问题上对他有误解，他从来都认为价值观比KPI更重要，当两者出现冲突的时候，价值观是比KPI更重要的东西。

2014年的时候，中国第一名博Keso曾给百度提出过一个问题，百度在外人眼里显得并不是很酷，想看看百度是怎样解决这一问题的。李彦宏在此次专访中还提到了谷歌AlphaGo的事情，百度并非没能力做，而是希望将资源投入到更有市场前景的项目中去。构成这些差异的原因除了谷歌起步较早，赚了更多钱之外，李彦宏认为过去的百度是现实主义，而谷歌带有更多理想主义色彩，他认为也许百度将来也该在自己的文化中多一些理想主义色彩，这样的话大家会也许会更喜欢百度。

李彦宏希望自己手下多一些能独当一面，能把事情干成的人，当然首先是文化和价值观要符合。这些年他也怕自己在这个位子上久了思维会麻木，只去和特别熟的人沟通会造成封闭，因此经常喜欢和一些创业者聊天，从中获取一些新的思维动向。他希望能多招一些有创新意识的年轻人，去培养他们，锻炼他们，让他们去做决策，为百度的未来早做准备。

在专访中，李彦宏确认了百度会将人工智能作为战略重点，这与当初成就百度的搜索引擎机器排序有所不同，不是个立竿见影的项目，而是需要5到10年的时间去发展。事实上人工智能技术已经渗透到百度所有的产品线中，包括百度的商业推广系统，语音搜索等，百度正在开发的无人车，未来也会是个人工智能驱动的产品，当前产业环境比较好，政府对产业发展很支持，因此李彦宏下决心去把这些事情做好。

整个专访中，李彦宏回答了相当多外界关心的问题，对百度的现状及未来都有一定程度的阐述。他对问题的回答大多很短，很少滔滔不绝就一个问题展开去讲，而是就问题本身提供足够但不多余的表述，这也是本次专访的一大特点，但不如说是反应了李彦宏的个人语言特色，仔细看过这篇专访之后，应该会对李彦宏的性格特点有所洞察。

首先这是个逻辑思维能力较强的人，说他惜字如金不如说他不习惯说多余的话，更为注重沟通效率。人是社会动物，极简的沟通方式并不适合中国人，他对下属说出行或不行，却不做更多解释，在他心里认为下属能领会到意图，而在下属那里也许心里就打了小鼓，觉得自己的表述是不是让老板对自己产生什么看法。其实不一定有那么复杂，他就真是在表述行与不行而已，没有拐弯抹角，也不附带其他意义。

其次这是个理性的人，外界曾风传百度有人要走他从不挽留，李彦宏此次对这件事做了否认，他说自己还是做过很多挽留的，内心不愿意让走。中国是人情社会，一个技术骨干要走，老板表现得就像是天塌了一样挽起袖子陪他喝酒到天明，也许就能更改结果。这是寻常的挽留方法，但考虑到李彦宏在美国留学和华尔街从业的背景，他并不会这么做，而是选择用更为理性的方式表达内心感受，这只是方式方法问题，仅凭这一点说他从不挽留要走的人，也是说不过去的。

第三这是个技术理想和商业理想同样都很远大的人，人工智能和无人车要是搞成了，百度无异于攀上了一般对手难以企及的技术高峰，而在这里面蕴藏的商业前景也无比诱人。李彦宏认为，未来如果能在市值上超过腾讯和阿里，靠这两家市值的缩水并不是本事，要靠的是自身的市值膨胀，而要实现这一目标，很多事情就不能亲力亲为了，而是要研究如何让别人来把这件事情做好。百度的未来，是李彦宏如今考虑最多的事情。

作者 葛甲

万科控制权之争没那么复杂，无非是股权高度分散，给了资本以顺利进入的可乘之机。既成事实出现之后，万科管理权体系稳定运行了那么多年的受益者坐不住了，指责新进资本是门口的野蛮人而宁死不从，之后再通过复杂的股权安排引进新的资本防止控制权旁落，而这又损害了原本第一大股东华润的利益，于是与新晋大股东宝能携起手来，发出致命一击。

资本并没有野蛮不野蛮一说，要说野蛮也只能说如今整体的资本环境太野蛮，野蛮到都失去了基本的风度。在当代资本体系中，股权就是控制权，这一点是要誓死捍卫的，不论什么理由都无法更改其本质。

王石当初拒绝宝能的理由，仔细琢磨一下就会发现有多么牵强，在面对拥有万科两成股权的宝能时说出那么不客气的话，这本身就与一些基本常识相违背了。不经过另一个大股东华润的首肯而擅自决定引入深圳地铁，意图通过这种方式将宝能赶出去，更是错上加错。面对宝能提出的罢免几乎全部董事会成员的动议，王石不知将何以自处。

一家公司的管理层包括股东，做任何管理和资本上的安排，着眼点要看自己所做的是否对公司有利，是否对长远发展有利。目前的情况是，看不出宝能斥巨资获取万科股权会对万科产生什么不利影响，但王石对宝能的斥责和超越常规的资本引进安排，对万科这家公司本身的长远利益而言却并不是好事，更有一种为排斥宝能而排斥宝能的意图在里面，仿佛宝能真金白银投入换来的股东权益是有毒的一样，而藏在背后的更深层次目的，是为了保护王石及整个管理层的既得利益。

万科在引进华润成为大股东之后，王石逐渐从管理工作淡出，拍广告、留学、登山、享受生活。万科在之后实现了辉煌的跨越式发展，不管是在规模上，公司治理上还是战略规划上，都可称得上中国地产界最好的。华润在公司治理问题上对管理层的充分信任，充分放手，当然是万科再造辉煌的首要原因，但并不能说这种治理方式就是对的，尤其是当管理层形成江山永固的思维定势时。

几方争来争去，争的无非就是谁在万科说了算这么一个结果，可这与小股东的利益根本毫无关系。管理层干得好也并不是管理层不能动的理由，这些都是常识。中国有句话叫“水大了不能漫过桥去”，但王石偏偏就觉得自己能漫过去，于是引进新股东打击另一个自己不喜欢的新股东，不经意间侵害了老股东的利益，最终导致悲剧的发生。

对于职业经理人来说，控制权意味着一切，意味着触手可及的现实利益，也意味着顺滑自然的资源分配能力。王石看重控制权本无可厚非，想通过某种操作手法巩固自身地位也是可以理解的，可操作方式不能逾越当代公司治理基本原则，在这个问题上王石越界了，遭遇失败也是必然。

其实以王石的社会声誉，管理层的勤勉能干及业绩出众，宝能即便进入也不一定能对王石及管理层的地位构成什么威胁，这里面无非存在一个沟通的问题。华润进入时只要钱不要名，仍旧让王石坐镇舞台中央获取一切声名，这一行之有效的策略到了宝能这里未必就会失效。但怕就怕职业经理人在获取巨大成功后，忘记了公司到底姓王还是姓华，恍惚间完成了从名义上的主人变身为实际上的主人的身份转换，喧宾夺主地为主人做起宴客安排来了。王石目前遭遇的，不就是这么一回事么？

万科业绩好，发展好，但在2015年上半年的大牛市中，开年股价14.91，股灾发生前也就14出头，中小投资者一片骂声之下，管理层不为所动，也不采取什么措施提振股价，手握大笔现金连正常的回购都不做。这到底是真正把投资者利益放在心上了，还是只考虑小群体那点控制权，是不言自明的。

宝能以强悍的手法进入之后，万科股价才总算翻番，然后就遭遇了这一波三折的控制权争夺大戏。从小股东的角度来说，宝能没亏待他们，反倒是之前的万科亏待了那些一直痴心不改的小股东，如果小股东人人都能投票，这个管理层想必也早就不知被废到哪里了。

再好的演员，也总有谢幕的那一天，体面谢幕和狼狈被逐当然是绝不一样的。职业经理人应该恪守本分做职业的事，不要总做喧宾夺主的事情。在资本间辗转腾挪是危险的，试图操纵资本获得自身的实际收益也是万难成功的。公司确实是你们创建出来的，但谁让你，当初为了发展而向资本让出实际控制权呢？资本对你翻脸也是本分，这实在是怨不得谁的事情。

作者 葛甲

近日来，京东与沃尔玛达成深度战略合作的消息震动了整个零售业界。其中，1号店作为合作协议的重要内容，被纳入京东旗下但保持独立运营，未来1号店将何去何从、京东携手沃尔玛将如何抗衡阿里苏宁联盟进而改变中国零售业格局，引发了零售圈、互联网圈和投资圈业内人士的大讨论。

零售业巨头和自营电商领袖已经携手，全球领先的线上线下创新模式呼之欲出。1号店在其中究竟扮演什么角色，发挥何种作用？当我们不再拘泥于1号店资产价值几何，而是用更长远的战略眼光考量这场交易时便会发现，京东正在下一盘大棋。

将你一军，京东杀入阿里大本营

回顾近年来的中国电商江湖，京东阿里的两强格局已经形成，双方在各个领域的竞争日趋白热化，并引发了新一轮的行业整合升级浪潮。去年双十一之际，阿里巴巴高调宣布双总部战略，将旗下B2C平台天猫总部落户北京，并迅速完成所有安家工作。这被外界解读为阿里巴巴正面打入京东商城阵地，更残酷的竞争已全面展开。今年京东618店庆开幕之时，阿里更是联手苏宁宣布新一轮战略升级计划，直指京东传统强项3C、家电及物流。京东于618谢幕之际宣布与沃尔玛的战略合作，是对“猫宁”组合的一次强势回应。此时收编在长三角地区具有强势影响力的1号店，恰如在两军对垒时派出一队奇兵，直接冲击阿里巴巴大本营。

值得注意的是，有消息称阿里与沃尔玛也有接洽，讨论合作可能。国内分析师普遍认为阿里收编1号店更能从战略上补充其天猫超市的短板。在家电、3C领域联合苏宁，在日百领域收编1号店，阿里可借此形成对京东的合围之势。但最终由于与京东在经营理念和对零售业的理解上高度契合，沃尔玛站到了京东一边，而京东顺势将1号店收入囊中。京东此举可谓一石二鸟：一方面借由与国际零售业巨头的合作，实现强强联合优势互补，进一步提升京东在国际上的影响力；另一方面也成功阻击了竞争对手，遏制了其在B2C领域的扩张意图。

借由此次与沃尔玛的全面战略合作，京东将拥有1号店的核心业务所有权，包括运营其第三方市场、品牌和网站，这将极大地推动京东在日百领域的布局。目前1号店在规模上与京东无法相比，2015年在中国B2C 网络零售市场份额不到京东的5%，但其在中国东部和南部的区域优势，却与京东目前的区域发展布局形成了良性互补。此外，1号店在家居用品和实用杂货等重复购买率高、利润率好的品类上表现较为强势，京东也将藉此更加有力地推进日百业务。

京东用电商基因玩转国内零售业

“传统企业应将自己的电商部门砍掉，与电商公司合作发展线上业务”，京东集团CEO刘强东早前在2016年亚布力论坛上的表态曾在企业界引发轩然大波。而此时京东从国际零售业巨头沃尔玛手中接手1号店，却让人不得不佩服京东做电商的专业实力与老刘的远见。

作为世界连锁零售商的领军者，沃尔玛在中国市场的线下零售领域优势明显，截至2016年第一季度已连续13个季度实现线下大卖场市场份额的增长，但其线上发展却没有迎来期待中的突破。2011年，沃尔玛借由收购1号店试图打通国内O2O业务，剑指中国零售业。五年过去，沃尔玛与1号店的线上线下协作体系仍未完全打通。沃尔玛借由1号店配送体系布局的O2O服务也仅在深圳等少数几个城市进行试点。

“船大难掉头”，沃尔玛的线上困局已不可简单归结为中美双方经营理念上的文化差异。更深层的原因，在于传统零售业与电商基因的激烈冲突。对沃尔玛而言，即使战略方向正确，早早订下Walmart Pickup策略（线上订货、线下提取的O2O零售体系）并携资本优势布局国内电商及移动端，其收效最终也寥寥无几。京东此次将1号店纳入旗下，可以凭借其与生俱来的电商基因，去除1号店目前的发展桎梏，重新唤起其应有的活力，充分发挥1号店在快消品类“正品”“低价”特色。数据显示，1号店的快消品类的商品数超百万种，涵盖了生鲜、食品、饮料、家居、厨卫等几乎所有领域。一个强大的1号店，将成为京东实力版图的重要新生力量，有助于京东物流的进一步开放，同时帮助京东更好地借力沃尔玛的线下资源。

长久以来，在以秒为响应单位的电商领域，京东灵活专业的经营特点得到了淋漓尽致的发挥。线上线下订单协同、库存实时同步等传统零售业转型中难以跨越的技术瓶颈，对技术能力突出、实战经验丰富的京东而言，仿佛小事一桩。在对待1号店的态度上，据传刘强东在京东高管早会上强调必须保留1号店的独特定位，并要求在市场营销、仓配物流、运营管理、技术等多方面给予1号店支持。

以京东战略入股永辉为例，双方在达成合作后迅速依托各自在用户、信息、物流等方面的优势,建立联合采购机制、强化仓储物流协作,发展出“京东+永辉”O2O新业务,效果显著，目前永辉全国9个城市的超过70家门店已经入驻“京东到家”，双方还试图一起挖掘互联网金融资源、拓展供应链金融板块。此外，京东物流与达达的合并也充分彰显了电商基因对企业运营的影响。新达达的众包物流系统不到一个月便完成测试，全面对接入京东商城的配送体系。在今年618大促期间，新平台整体日单量峰值已突破200万单，最快一单3分钟配送完成，妥投率接近100%。

京东以往的这些成功合作经验，刘强东对于1号店的重视都将在今后参与运营1号店的过程中起到重要作用，可以想见1号店未来的发展十分令人期待。值得强调的是，京东与沃尔玛还将在技术创新、供应链管理、现代物流、产业升级等多个领域实现更加长远的合作，无论是京东还是1号店，都将极大地受益于这种强力的协同效应。

作者 葛甲